Das Neue Jahr lädt ein, sich selbst und die Wirtschaft aus erweiterten Blickwinkeln zu betrachten. Die Selbstreflexion mit surrealistischen Kunstwerken regt an, die eigenen Vorstellungen in Frage zu stellen und Verhaltensmuster zu verändern.

„Der Schlüssel der Träume“ (1952)
von René Magritte (1889-1967) aus der Sammlung Timothy Baum in New York

In seinen Kunstwerken stellt René Magritte die logische Vorstellung in Frage. Er hebt die physikalischen Gesetze auf und verändert Bezeichnungen. Beeinflusst von Sigmund Freud mit der Einbeziehung des Traumes wurde im Surrealismus eine grenzerweiternde Welt entwickelt.
Dazu Magritte:

„Wenn Träume im Spiel sind…, dann sind es nicht die, die wir haben, wenn wir schlafen. Es geht eher um selbstbestimmte Träume…, Träume, die nicht dazu gedacht sind, einen in den Schlaf zu wiegen, sondern einen aufzuwecken.“

Der Surrealismus zeigt das Erwachen und die Erweiterung der gegenwärtigen Realität. Für die Wirtschaft übersetzt heisst das: Im Surrealen, dem reflektierten und intuitiven Zugang, werden Visionen kreiert, Potenziale aufgeweckt und Zukunft gestaltet.

Aktuell gibt es zwei inspirierende Ausstellungen mit René Magritte in Wien und Basel.
Mehr dazu finden Sie unter www.symbolon.com/kunstausstellungen

„Ich habe ein neues den Dingen innewohnendes Potenzial gefunden.“ so René Magritte. Nachhaltige Entwicklung führt vom Mehr zum Wesentlichen
und Potenzialentwicklung ist der Schlüssel für gesundes unternehmerisches Wachstum.

Wir wünschen Ihnen, Ihren Mitarbeitenden und Ihrem Unternehmen, dass Sie im Jahr 2012
Neues entdecken, brachliegende Potenziale nutzen, Träume und Visionen verwirklichen und
Zukunft erfolgreich gestalten.

Mit herzlichen Grüssen
Christine Kranz mit dem Symbolon-Team

Durch Selbstreflexion mit Tierbildern eigene Potenziale aufspüren und entwickeln

Seit 11 Jahren ist die Selbstreflexion mit Tierbildern wichtiger Bestandteil der Symbolon-Methode^® und findet sich als einer von 17 Bereichen in der Potenzialanalyse Symbolon-Profil Intensiv wieder.

In erster Linie geht es bei der Selbstreflexion mit einem Tierbild immer darum zu erkennen,
was jemand im jeweiligen Tier sieht und welche Fähigkeiten, Stärken und Schwächen dem Tier zugeschrieben werden. Erst in zweiter Linie ist es wichtig, wie sich das Tier tatsächlich verhält
oder wie es lebt. Es gibt keine richtigen, guten oder optimalen Assoziationen und Interpretationen eines Tieres. Jeglicher Gedanken- und Gefühlsimpulse zu einem Tierbild ist ein Schritt hin zur persönlichen Erkenntnisfindung.

Eine genaue Anleitung zu diesem spielerischen Prozess der Erkenntnis- und Lösungsfindung gibt es ab sofort in dem neuen Buch „Tierisches Potenzial“ von Christine Kranz.

„Tierisches Potenzial“ lädt Sie zur Selbstreflexion mit dem Kunstwerk „Orpheus und die Tiere“ von Paulus Potter ein und unterstützt Sie mittels Informationen, Anwendungsbeispielen und Arbeitsunterlagen Ihren persönlichen Reflexionsprozess erfolgreich zu gestalten.

Heute hat die Autorin Christine Kranz gemeinsam mit der Grafik Designerin Charmian Wachter das neue Buch im Kunsthaus in Vaduz (Liechtenstein) vorgestellt.

Im 5-minütigen Kurzfilm zur Buchpräsentation gibt die Autorin Informationen zum Entstehungsprozess des Buches, erklärt das grundlegende Prinzip der Selbstreflexion mit Tierbildern und beschreibt ein anschauliches Beispiel.

Aktuelle Informationen, Inhaltsverzeichnis, Arbeitsunterlagen und Leseproben sowie Bestellmöglichkeit finden Sie auf www.tierisches-potenzial.com

Mit dem Kauf von „Tierisches Potenzial“ unterstützen Sie die wertvolle Arbeit der Sinn Stiftung www.sinn-stiftung.eu, denn 1 CHF pro Buch wird für Projekte zur „Potenzialentwicklung von Kindern und Jugendlichen“ gespendet.

Haben Sie Fragen zur Selbstreflexion mit Tierbildern?
Oder möchten Sie einen weiteren Gedanken zum Thema einbringen?

Nutzen Sie die Kommentarfunktion um einen Austausch zu beginnen. Wir freuen uns auf das virtuelle Gespräch.

Bildnachweis: Gemälde und Buchcover “Tierisches Potenzial”: Orpheus und die Tiere, 1650, Paulus Potter, Rijksmuseum, Amsterdam

Unternehmen, Organisationen, Staaten und Kontinente befinden sich mitten in gewaltigen Herausforderungen. Wie gelingt es, die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen und sich für die Zukunft zu wappnen? Um nachhaltig wirksam zu sein, reicht ein Change allein nicht aus.

„Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise, mag lähmender Gewohnheit sich entraffen.“
Hermann Hesse

Unternehmerisches Handeln heißt, freiwillig und frühzeitig die Komfortzone zu verlassen und, wie Hesse wunderschön sagt, aufzubrechen und auf die Reise zu gehen um Neues zu erschaffen und über sich hinaus zu wachsen.

Meine aktuelle Kolumne “Mut zum Kulturwandel” in „Wirtschaft Regional“ ist eine Anregung für die eigene Reflexion. Ich lade Sie ein, Ihre Gedanken und Erfahrungen hier im Blog einzubringen.

Mit herzlichen Wünschen für einen kraftvollen Neustart nach der Sommerpause und eine erfolgreiche Reise in der zweiten Jahreshälfte

Christine Kranz

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Das Praxisbuch ‚Durch Selbstreflexion zum Erfolg‘ von Christine Kranz, jetzt in der
2. überarbeiteten Auflage erhältlich, leitet den Leser/die Leserin an, die eigene Reflexionskompetenz im Zusammenhang mit der Arbeitssituation zu erlernen und zu vertiefen.

Reflexionskompetenz ist die Zukunftskompetenz in der Wirtschaft. Denn:

Reflexionsprozesse gestalten Zukunftsprozesse und
bringen Menschen und Unternehmen erfolgreich weiter!

In der Neuauflage ist das Symbolon-Reflexionsmodell® verfeinert und präzisiert. Es zeigt auf, wie durch die Bearbeitung der Kernthemen auf den inneren Ebenen Klarheit erlangt und Lösungen gefunden werden. Leseprobe Symbolon-Reflexionsmodell

Das Symbolon-Reflexionsmodell®. Darstellung als Landschaft mit See

Weitere Leseproben, Informationen, Rezensionen und Bestellmöglichkeit unter www.symbolon.com/reflexion

Nutzen Sie den Blog um sich zum Thema Reflexionskompetenz auszutauschen.
Wir freuen uns auf ihren Beitrag.

Bildnachweis: Buchcover ‘Durch Selbstreflexion zum Erfolg’: Prometheus bringt den Menschen das Feuer, 1817, Heinrich von Füger, Sammlungen des Fürsten von und zu Liechtenstein
Grafik: Symbolon-Reflexionsmodell®, aus ‘Durch Selbstreflexion zum Erfolg’, © 2008 Symbolon Verlag

Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind dafür die Basis.

Die stimmige Beziehung zwischen Führungskraft SEIN und als Führungskraft HANDELN wird durch eine professionelle Führungsidentität gewährleistet. Um Führungskompetenz zu entwickeln, braucht es die Bildung eines Selbstkonzepts als Führungskraft. Wie soll eine Person erfolgreich führen können, ohne ein Verständnis und ein Bild von sich in dieser Aufgabe zu besitzen?

Erstmalige Führungsverantwortung

Wenn Mitarbeitende erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen oder operative Führungskräfte in eine strategische Managementfunktion wechseln, werden mit dem Aufstieg neue Ansprüche platziert und durch veränderte Sichtweisen gefordert. Beides fordert die Person auf, sich durch eine Standortbestimmung neu zu bewerten und auszurichten, auch in Bezug auf eine andere Referenzgruppe. Die Frage nach dem „wer bin ich und wer möchte ich sein“ erfährt eine neuartige Bedeutung. Wenn dieser reflexive Prozess nicht nur bestimmte Fertigkeiten und erforderliches Wissen, sondern die Persönlichkeit als Ganzes, mit ihrem Werte- und Motivationssystem einschließt, zieht dies einen signifikanten quantitativen und qualitativen Entwicklungssprung nach sich.

Neuer Führungsbereich

So kann es z.B. sein, dass sich eine Führungskraft, die in ihrer neuen Funktion verstärkt durch informelle Netzwerke kommunizieren soll, sich mit dieser Aufgabe nicht wohl fühlt. Obwohl sie kommunikativ ist, empfindet sie sich dabei nicht als authentisch und echt. Da sie solchen Situationen auch in der Vergangenheit aus dem Weg gegangen ist, hat sie ein gewisses Erfahrungsdefizit und verfügt nicht über adäquate Handlungsstrategien. „Ich bin ein Netzwerker“, gehört nicht zu ihrer Identität. Sie kann es lernen, es sich aber nur dann zu Eigen machen, wenn sie beginnt diese Tätigkeit wertzuschätzen und als wichtig zu erachten und damit diesen Aspekt als Teil ihrer Identität integriert. Eine stimmige Führungsidentität ist sowohl wesens- als auch systemgemäß. Sie wird als eine Übereinstimmung mit sich selbst und den strategischen, strukturellen und kulturellen Bedingungen der Organisation erlebt.

Hierarchische Veränderung

Der Aufstieg in eine höhere Führungsfunktion bringt ein verändertes Führungsverhalten mit sich. Die Trennung von der bisherigen professionellen Identität, mit all den etablierten Denk- und Verhaltensschemata, ist notwendig, um ein neues Führungsrepertoire aufzubauen und alternative Führungs-Selbstkonzepte zu integrieren. Dies führt zu einer vorübergehenden Destabilisierung der Führungsidentität, die durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet sind. Der Kontakt zum alten Umfeld läst nach, eine Verbundenheit mit der neuen Führungsebene hat sich noch nicht eingestellt. Der Neuling weiß noch nicht genau, was verlangt wird, die neuen Aufgaben sind noch nicht vertraut. Was andere in der Vergangenheit besonders geschätzt haben, ist nicht mehr gefragt. Die Führungskraft ist mit neuer Visitenkarte ausgestattet, aber noch nicht in ihrer Position angekommen. Mit zunehmender Erfahrung entwickelt sich ein tragfähiges Führungsverständnis. Ein Gefühl von Kongruenz und die direkte oder indirekte Bestätigung durch andere spielen dabei eine Schlüsselrolle. Manche Identitätsaspekte werden an die Rollenanforderungen angepasst, in anderen Belangen wird die Rollen- und Aufgabendefinition an der eigenen Identität ausgerichtet, um wichtige persönliche Identitätsaspekte zu bewahren. Denk- und Verhaltensmuster, als typische Konfigurationen bestimmter Selbstbilder, bestimmen wie Führungskräfte in ihrem relevanten Umfeld wahrgenommen werden. Werden diese Schemata hinterfragt, verändert und neue Identitätsaspekte integriert, so ändert sich auch die Wahrnehmung der Führungsperson durch das Umfeld.

Zyklen und Entwicklungsstufen bestimmen Führungsentwicklung

Professionelle Identitäten werden an kritischen Kreuzungen der Berufs- und Lebenszyklen verstärkt in Frage gestellt. In den verschiedenen Zyklen und Entwicklungsstufen zeigen sich unterschiedlich signifikante Veränderungsmuster und Entwicklungsbedürfnisse, die die weiteren Entscheidungen beeinflussen. Führungsentwicklung muss sich immer auch auf den beruflichen Lebenszyklus und den Lebenskontext beziehen, in dem sich die Personen befinden.

Linda Baumgartner im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1968, Eric Boulatov, huile sur toile collection Dina Vierny

Die Mitbestimmung in der Wirtschaft ist ein polarisierendes Thema und eine Frage der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur. Was für einen Mehrwert schaffen demokratisch geführte Prozesse? Wo sind die Chancen und Risiken?

Lesen Sie die kritische Meinung und Lösungsansätze von Christine Kranz in der aktuellen Kolumne von “Wirtschaft Regional”. Zur Kolumne „Wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft?“

Ihre Meinung interessiert uns. Die Diskussion ist eröffnet.

Eine Teamentwicklung, bei der Muster und Kernthemen angesprochen und gelöst werden.

„Mein Managementteam arbeitet nicht wirklich zusammen. Damit mein Bereich erfolgreicher sein kann, brauche ich eine top funktionierende Truppe.“

Auf weiteres Nachfragen erzählt der Bereichsleiter eines Konzerns: „Es sind Einzelkämpfer. Jeder geht von seinem Standpunkt aus. Sie arbeiten alle gut, sind Top Leute aber wenn es um eine Konsensfindung geht, bei der der Eine oder Andere zurückstecken soll, gibt es Konflikte und Eitelkeiten, die die täglichen Prozesse erschweren. Ich habe mit ihnen schon mehrere Entwicklungsprozesse und Strategieworkshops gemacht, die einiges für die bessere Zusammenarbeit gebracht haben, aber so richtig gegriffen haben sie nicht. Diese Einzelkämpfereinstellung und das Konkurrenzdenken führen immer wieder zu Spannungen und kosten uns Zeit und Geld. Wir könnten viel effizienter sein, wenn wir anders aufeinander zugehen und wirklich zusammenarbeiten würden.“

Wann ist ein Managementteam wirklich ein Team?
Was macht den Unterschied zwischen einer Ansammlung von Individuen und einem Team?

Die Qualität der Verbindungen zueinander, die Beziehungen. Sind sie oberflächlich, so ist auch die Zusammenarbeit oberflächlich. Sind sie verbindend, so ist auch die Zusammenarbeit verbindend. Die Art und Weise des Umgangs zeigt die Qualität der Beziehungen und umgekehrt. Fehlende zwischenmenschliche Verbindungen werden meist mit einer kontraproduktiven harten Gangart und egoistischem Verhalten kompensiert. Für eine erfolgreiche Strategie- und Teambildung muss deshalb die Beziehungsebene angegangen werden:

-   Wofür steht das Managementteam?
-   Kennen sich die ManagerInnen gegenseitig?
-   Wissen die ManagerInnen, welche Stärken und Schwächen der/die Andere hat?
-   Können sich die ManagerInnen in den/die Anderen hinein versetzten?
-   Besteht eine gegenseitige Verständnisebene?
-   Wissen die ManagerInnen was die Anderen brauchen oder womit sie schwer umgehen können?
-   Ist der Umgang offen und wertschätzend?

Alle diese Fragen befassen sich mit den Beziehungsprozessen und dem damit verbunden Umgang miteinander. Durch die Reflexion und Beantwortung solcher Fragen werden die eigene Persönlichkeitsentwicklung und die zwischenmenschliche Qualität untereinander sichtbar. Hindernisse, Missverständnisse und Spannungen werden ehrlich beleuchtet. Was sind die Kernthemen? Was wiederholt sich, was sind die Muster in der Zusammenarbeit des Teams? Alle Teilnehmenden stellen sich den Kernthemen, die somit gelöst werden können.

Im Reflexionsprozess sehen die ManagerInnen, wo sie einander ähnlich und wo ganz unterschiedlich sind. Plötzlich erkennt der eine bezüglich seinem Kollegen: „Jetzt verstehe ich, warum Du blockierst, wenn ich Druck mache! Ich habe immer gemeint, dass Du mir die Informationen nicht geben willst. Dabei ist es nur der Druck, dem Du ausweichst. Wir sind verschieden und gehen völlig anders an unsere Arbeit heran.“

Um solche Aha-Erlebnisse zu erreichen, braucht es geschützte Entwicklungsräume und Zeit um in Reflexionsprozesse einzutauchen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und nicht greifbaren Themen, wie man an die Arbeit heran geht, werden wertfrei sichtbar gemacht. Durch die entstehende Klarheit werden die Erkenntnisse in den Alltag transferiert. Die Qualität der Beziehungen ist in jeder Hinsicht echter und damit verbindlicher.

Durch die gemeinsame Abstimmung der Zusammenarbeit verbessert sich die Effizienz nachhaltig. Die ManagerInnen entwickeln Wertschätzung für sich und für die Anderen. Die reflektierte und somit klarere Strategieausrichtung bewirkt, dass alle auf das überpersönliche Ziel zustreben. Das neue und stärkere WIR-Gefühl motiviert zu Bestleistungen und treibt alle nach vorne.

Weitere Informationen zu Management- und Teamentwicklung mit Reflexion

Christine Kranz im Web
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Die Symbolon AG mit dem Symbolon-Team und allen Netzwerk-Partnern freut sich auf
ein ereignisreiches Jahr, in dem wir weiterhin als Pioniere Zukunft gestalten und
«Reflexionskompetenz in der Wirtschaft» weiterentwickeln.

Geniessen Sie die bevorstehenden Festtage für einen friedlichen Rückblick, selbstreflektierende Einblicke und einen lustvollen Ausblick. Lassen Sie sich
von den langen Nächten, die zur Selbstreflexion geradezu einladen,  berühren und inspirieren.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg
und Freude in 2011

Christine Kranz mit dem Symbolon-Team

Sternennacht· 1888 · Vincent van Gogh

In Zukunft ist Selbstreflexion keine Kür mehr, sondern Pflicht.

Die aktuelle Karmasin-Studie „Leadership 2010 Werte & Wirtschaft“ beschreibt einfühlsam die 13 Charakteristika der Unternehmen von morgen. Die Studie wurde von der WKO in Auftrag gegeben und  basiert auf 40 qualitativen, persönlichen Einzelgesprächen mit UnternehmerInnen, FachspezialistInnen und PolitikerInnen aus Österreich.

Interessant ist, dass sich in den Ergebnissen der Motivforschung ein Wertewandel abzeichnet. Das sind die 13 Charakteristika der Unternehmen von morgen:

1. Neues gesellschaftliches Wertesystem
2. Denken in langfristigen Zusammenhängen, aber dennoch kurzfristig entscheiden können
3. Strategien und Leitbilder entwickeln und leben
4. Von der Selbstherrlichkeit zur Reflexion
5. Wissensmanagement und Wandelbereitschaft
6. Von reaktiv zu flexibel
7. Vom Chef/Chefin zur Identifikationsfigur
8. Talent, Leidenschaft und Neugierde von Mitarbeitern/innen fördern
9. Kreativität und Innovation
10. Kooperation/Kollaboration/Dialog
11. Neue Bodenständigkeit
12. Netzwerke entwickeln
13. Ehrlichkeit und Authentizität

Die Studie schreibt zu Punkt 4 “Von der Selbstherrlichkeit zur Reflexion”:

• Sich selbst, die Strategie oder das Unternehmen in Frage stellen können, ist für viele Unternehmen eine ganz neue Herausforderung
• Reflexion zulassen und institutionalisieren
• Unternehmen müssen lernen, selbstkritisch zu sein und ihre eigenen Entscheidungen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren
• „Man muss sich abgewöhnen eitel und wehleidig zu sein“

Die neu gewonnenen Erkenntnisse aus den Reflexionen werden es Teams und Unternehmen ermöglichen gemeinsam Neues zu kreieren und dieses erfolgreich umzusetzen. Die Selbstreflexion ermöglicht das Wissen vom Wissen anzuzapfen und nutzbar zu machen. Und das brauchen wir gesellschaftlich und in der Wirtschaft um unsere neuen Werte mit Leben zu füllen. Auf geht’s…

Karmasin-Studie Leadership 2020 Werte und Wirtschaft
Karmasin Motivforschung

Weitere Kommentare:
WKO-Portal “Neue Studie bestätigt Wertewandel in der Wirtschaft”
Der Börsianer.com “Krise verursacht Wertewandel in der Wirtschaft”
Telekom “Wertewandel auf Führungsebene”

Die Zeit ist reif, dass die Wirtschaft Reflexionsprozesse versteht und nützt.

Die Wirtschaft und Weiterbildungssysteme beschäftigen sich immer mehr mit Reflexion und Selbstreflexion. Meist wird jedoch nicht verstanden, wie wirksame Reflexion vor sich geht und welchen unternehmerischen Nutzen sie hat. Nur wenige wissen, was genau der Unterschied
zur Analyse ist. Die Zeit ist reif, den Gewinn eines Reflexionsprozesses zu erläutern und in der Differenzierung zu Analyseprozessen Klarheit zu schaffen. Denn nur so kann die Reflexionskompetenz gezielt gemessen, entwickelt, angewendet und genützt werden.

Die Analyse ist ein aktiver Denk-Prozess, in dem Sie Zahlen, Fakten, Ereignisse, … verbinden,
sie in einen Kontext stellen, Ergebnisse ableiten und Schlüsse daraus ziehen. Sie verwenden fast ausschließlich Ihren intellektuellen faktenbezogenen Zugang zur Welt.

Die Reflexion ist ein passiver Nachspür-Prozess, in dem Sie Eindrücke, Ahnungen, Stimmungen, … wahrnehmen, Sie sich ihnen annähern, sie erfassen und Erkenntnisse erlangen. Sie verwenden fast ausschließlich Ihren intuitiven gefühlsbezogenen Zugang zur Welt.

Für die Analyse bleiben Sie persönlich an der Oberfläche, im Außen, in Distanz, bei den Aspekten die mess- und sichtbar sind. Der Analyseprozess selbst ist schnell und umfangreich.

Für die Reflexion gehen Sie persönlich unter die Oberfläche, nach Innen, in Kontakt, zu den Aspekten, die nicht greifbar und unsichtbar sind. Der Reflexionsprozess selbst ist verlangsamt und durchdringend.

Die Unterschiede zwischen Reflexions- und Analyseprozessen können Sie anhand des Kunstwerks von Claude Monet nachvollziehen. Sie stellen sich vor, dass Sie im Bild sind und die Landschaft von der Brücke aus betrachten und analysieren, was Sie alles an Pflanzen und Tieren sehen. Wenn Sie an das Ufer treten und in die Tiefe des Wassers schauen, sehen Sie nur verschwommen, was sich darin befindet. Einem Reflexionsprozess entspricht, wenn Sie sich Zeit nehmen und genauer schauen. Nach und nach können Sie klarer erkennen, was sich unter der Wasseroberfläche abspielt.

Wollen Sie diese Visualisierung vertiefen, dann können Sie die Anleitung dazu herunterladen: „Das Einlassen auf Reflexionsprozesse“, Seite 100-101. Das PDF ist eine Leseprobe aus meinem Praxisbuch „Durch Selbstreflexion zum Erfolg“.

Für Ihre eigene Persönlichkeitsentwicklung ist es wichtig, dass Sie den Unterschied zwischen Selbstanalyse und Selbstreflexion kennen. In der Selbstanalyse denken Sie über sich nach, ohne mit sich in eine innere Beziehung treten zu müssen. In der Selbstreflexion tauchen Sie ein in Ihre inneren Persönlichkeitsebenen. Dort finden Sie Ihre Stärken und Schwächen und gleichzeitig Ihre Bedürfnisse und Antreiber. Sie begegnen sich echt, ohne sich mit einer Verhaltenssteuerung künstlich zu verändern. Aus Verständnis wird Erkenntnis – aus Wissen wird Gewissheit.

Zum Beispiel hat eine Führungskraft durch eine Selbstanalyse festgestellt, dass sie Mühe hat sich einzuordnen und anzupassen. Dieses Wissen war für sie als solches nicht neu. Trotz Bemühungen schaffte sie es nicht, die Spannungen, die sie dadurch in ihrem Arbeitsumfeld erzeugte, zu beheben.

Durch die Selbstreflexion konnte sie erkennen, dass sie ein grundsätzliches Problem mit Nähe und Distanz hat und dass, sobald ihr Entscheidungsfreiraum eingeschränkt wird, sich in ihr unüberwindbare Widerstände aufbauen. Sie erkannte, dass sie um ihre Leistungsfähigkeit zu steigern, eine klarere Abgrenzung des eigenen Verantwortungsbereichs braucht und dass sie, wann immer angebracht, ihr inneres „Nein“ kommunizieren muss. So kann sie Spannungen und Widerständen, die sich bei ihr und Anderen aufbauen würden, vorbeugen. Die Führungskraft bekam Klarheit, welche Vorschläge sie dem Vorgesetzten machen wird, um die Arbeitssituation so zu verändern, dass sie ihr optimale Bedingungen bietet. Sie nahm ihre Situation mit Selbstverantwortung und unter Berücksichtigung ihrer eigenen Stärken und damit verbunden Schwächen in die Hand. Ein Entschluss zum Change, der von ihrer inneren Persönlichkeit heraus mit Gewissheit getragen und lösungsorientiert umgesetzt wurde.

Wenn Sie Ihre Kompetenz zur Selbstreflexion entwickelt haben, werden Sie in Ihren Erkenntnissen immer klarer und sicherer. Erweitern Sie Ihre Kompetenzen, indem Sie sich als Führungskraft, Entscheidungsträger oder Fachkraft Ihren Zugang zur Selbstreflexion erschließen. Ihr Leben wird in vielerlei Hinsicht für Sie und Ihr gesamtes Umfeld erfüllter und erfolgreicher.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Pen and calculator on paper, Evlakhov Valerity, shutterstock; Le Bassin aux nymphéas, harmonie verte, 1899, Claude Monet (1840-1926), Musée d’Orsay, Paris