Archiv der Kategorie: Psychologie

7. Sep.

Neuentwicklung zur Messung von Reflexionsreife

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Quantitative Vorstudie zum Symbolon-Reflexions-Assessment

Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Macht, unsere Reaktion zu wählen. In unserer Reaktion liegen unser Wachstum und unsere Freiheit.“ Viktor E. Frankl, 1905-1997

Je reflektierter eine Person ist, desto differenzierter kann sie persönlich auf Gegensätze, Widersprüche und Paradoxa reagieren. Durch die erweiterte Wahrnehmung gelingt es ihr besser, die Komplexität der Welt zu erfassen. Je höher der Reflexions-Reifegrad desto weitsichtiger und umfassender ist das Denken und Handeln ausgerichtet.

Ähnlich der Ich-Entwicklung lässt sich der Reflexions-Reifungsprozess eines Erwachsenen in Stufen abbilden. Jede Reflexions-Entwicklungsstufe hat ihre eigenen spezifischen Muster der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Diese will das Symbolon-Reflexions-Assessment erfassen. Durch die Differenzierung der individuellen Entwicklung in den verschiedenen Stufen können Entwicklungsthemen entsprechend der jeweiligen „Psycho-Logik“ angegangen werden. Die Konzeption der Reflexionsreifestufen knüpft dabei an die Theorien der Entwicklungsebenen von Wilber, Loevinger und Keagan an.

Die Erfinderin der Symbolon-Methode® Christine Kranz und die Wirtschaftspsychologin Mag. Linda Baumgartner erarbeiten das neue Assessment. Die beiden Spezialistinnen bringen jeweils jahrzehntelange Erfahrung in der Entwicklung und Anwendung von psychologischen Testverfahren mit. So ist auch bei diesem neuen Symbolon Tool die Kombination aus Reflexion und Selbsteinschätzung zu Bildserien und Aussagen einzigartig. Die Erfassung des Reflexions-Entwicklungspotenzials wäre ein fehlender Puzzlestein in der Diagnostik. Das Reflexions-Assessment setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Der erste Teil besteht aus 9 Bildserien zu je 6 Abbildungen, der zweite Teil aus 12 Fragenbereichen zu je 6 Statements.

Symbolon-Reflexions-Assessment_blogSeit dem Projektstart im November 2015 wurden die Serien laufend getestet, optimiert und mit neuen erweitert. Im September 2016 wird der vierte und bislang umfangreichste Testdurchgang erstmalig online zugänglich. Nach drei qualitativen Vorstudien erfolgt nun die erste quantitative Vorerhebung zur psychometrischen Prüfung des Instrumentes. Im Vorfeld wurden durch Assoziationsabfragen und Expertenratings die inhaltliche Relevanz der Items und Kunstwerke überprüft, nun hat das Verfahren seine erste empirische Prüfung zu bestehen.

Erleben Sie persönlich die Innovation und nehmen Sie vom 6. bis 26. September am Reflexions-Assessment teil. Allein der Prozess des Ausfüllens wird Sie überraschen. Nach Auswertung der Gesamtergebnisse, erhalten Sie eine Rückmeldung zu Ihrem persönlichen Ergebnis. Außerdem unterstützen Sie mit Ihrer Teilnahme die Weiterentwicklung des innovativen Tools.

Den Zugang zum Ausfüllen erhalten Sie auf Nachfrage über forschung@symbolon.com
Das Symbolon-Team freut sich über Ihr Interesse und Mitwirken. Ihr Feedback, Ihre Gedanken und Anregungen für die Weiterentwicklung sind sehr willkommen. Herzlichen Dank!

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Linda Baumgartner im Web
linda.baumgartner@symbolon.com
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1. Jul.

Das starke Ich

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Selbstführung als erster Schritt

Authentisch sein, bedeutet noch lange nicht, ungefiltert alles der Welt zur Verfügung zu stellen. Und souverän werden wir erst dann, wenn wir unsere innere und somit auch äußere Steuerung bewusst gestalten.

Um führen zu können, auf aktuelle Anforderungen, komplexe Umwelten eingehen zu können und Menschen mit Strategien zu verbinden, ist die Selbstführung der erste Schritt, um wirkungsvoll zu sein.

Was muss man erfahren haben, um eine starke Führungspersönlichkeit zu werden?

…vor allem sich selbst
Dieses Selbsterfahren gelingt durch eigene, tiefe Auseinandersetzung mit sich und mit der eigenen Umwelt. Die Beschäftigung mit sich alleine macht jedoch noch keine starke Persönlichkeit aus. In der Begegnung mit anderen, dem Erkennen, wie man auf andere wirkt, was man bei anderen auslöst und welche Hinweise man dadurch über sich selbst bekommt, ist genauso wesentlich wie die Innenschau, die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken, Schwächen, Erwartungen an sich und die Welt und der Bereitschaft, sich darauf einzulassen – mit aller Konsequenz. Denn sich selbst erfahren und kennen lernen bedeutet auch eine Auseinandersetzung mit den eigenen Schattenseiten, den verdrängten Persönlichkeitsanteilen, den unbewusst verborgenen Bereichen. Und diese Reise ist ein eigenes Abenteuer, erkenntnisreich, teilweise auch verunsichernd und nicht nur angenehm.

Nachahmung als gemeinsames Prinzip der Künste. Lorenzo LippiWenn wir das Kunstwerk betrachten: Was sehen wir? Eine starke Frau, mit klarem Blick. Sie wirkt präsent und weich, offen und hält Distanz. In der linken Hand hält sie einen geöffneten Granatapfel – ein Sinnbild für Vollkommenheit, ein Symbol für Einheit in der Vielheit, für Fülle und für schöpferische Gestaltungskraft. In der rechten Hand zeigt sie ihre Maske. Sie selbst entscheidet, wann sie die Maske aufsetzt und wann sie ihr Inneres zeigt.

Das Wissen über die eigene Persona – unser im außen sichtbares Ich – und die Fülle unserer inneren Persönlichkeit ist ein wesentlicher Aspekt. Bewusst zu steuern was wir wann und vor allem wie nach außen bringt macht uns stark.

Eine Prise Psychologie – Persona
Persona bezeichnete ursprünglich eine im antiken griechischen Theater von den Schauspielern verwendete Maske. In der Tiefenpsychologie gilt die Persona als „äußere Persönlichkeit“ als eine Voraussetzung der Möglichkeit zur Kommunikation mit der Außenwelt. Gleichzeitig dient sie auch als eine Art Hülle der inneren Persönlichkeit zum Schutz des „individuellen Ichs“ und gibt ihm die nötige Distanz.

Nicht alle stark wirkenden Menschen sind auch starke Persönlichkeiten. Denn eine Ich-Stärke ist nicht nur erkennbar an oberflächlicher Stärke sondern an tiefer Erkenntnis. Mit der Persona möchten wir im Außen bestätigt werden. Wir zeigen uns mit den idealen Facetten unserer Persönlichkeit. Was aber nicht ideal an uns ist, bleibt verborgen. Eine starke Persönlichkeit weiß sowohl über ihren äußeren, bewussten Charakter Bescheid und setzt sich auch mit ihrem eigenen inneren, unbewussten Charakter und Schattenanteilen auseinander und steuert bewusst die Verbindung von innen nach außen. Denn nicht alles, was für uns sichtbar und spürbar ist, ist auch immer sinnvoll, ungefiltert nach außen zu bringen.

Wo viel Licht ist, da ist auch viel Schatten.

shoadowland

Der oben erwähnte „Schatten“ ist nicht als Wertung zu verstehen, sondern bezeichnet lediglich die unbewussten Anteile unseres Selbst. Der Schatten löst sich nicht von uns, sondern begegnet uns in unseren Projektionen. Wenn wir unseren Schatten nicht in unsere Persönlichkeit integrieren, schwächt uns das. Reife Persönlichkeiten sind nicht schattenlos, sondern sind sich ihrer Schattenanteile bewusst, wissen über eigene innere Prozesse, und wie diese im außen wirken Bescheid, und haben somit eine tiefere Erkenntnis über sich und die Begegnung mit anderen. Das macht uns dann weniger „ideal“, dafür aber lebendiger, menschlicher und toleranter. ” (Verne Kast)

Kennen Sie Peter Schlemihls wundersame Geschichte von Adelbert von Chamisso? Der Mann, der seinen Schatten für Gold verkauft und erfahren muss, dass er ohne Schatten unvollkommen ist. Den eigenen Schatten loswerden? Nein, versuchen Sie es gar nicht – die Mühe kann sich niemals lohnen und es würde etwas Wesentliches fehlen.

Projektion

Was Paul über Peter sagt, sagt mehr über Paul aus als über Peter. (Baruch de Spinoza)

I see you

Die Analytische Psychologie geht davon aus, dass wir insbesondere unseren Schatten nach außen projizieren. Projektion bezeichnet den Mechanismus, dass wir etwas, das wir bei uns selbst nicht sehen können, in unserer Umwelt wahrnehmen.

Das kann sich zum Beispiel so zeigen, wenn jemand, der Aggression projiziert, sich ständig darüber beklagt, wie aggressiv alle Menschen in seiner Umgebung sind, sich selbst für den friedliebendsten Menschen der Welt hält. Eine Führungskraft, die den eigenen Zugang zu ihren tiefen Gefühlen nicht zulässt, ist irritiert, wenn ihre Mitarbeitenden starke Emotionen zeigen, da sie für sich selbst einen hohen Anspruch an Kontrolle hat. Ein Manager, der sich wundert, warum sein Team hohe Abhängigkeit zeigt, wenn es um Entscheidungen geht, projiziert unter Umständen sein eigenes Bedürfnis, gebraucht zu werden, nach außen und lehnt es gleichzeitig innerlich ab. Auch ungelebte positive Gefühle können nach außen projiziert werden, wie zum Beispiel die volle Bewunderung für eine mutige Kollegin oder die Begeisterung für einen durchsetzungsstarken Kollegen.

Nicht alles ist Projektion. Doch dort wo wir starke Gefühle in uns bemerken oder wiederkehrende Themen erleben, könnte es sich lohnen, genauer hinzusehen, zu beobachten, was wir möglicherweise nach außen projizieren und auch zu erkennen, wo wir uns selbst als Projektionsfläche für andere anbieten.

Warum ist es sinnvoll, sich selbst besser kennen und verstehen zu lernen?

Mahamtma Gandhi hat gesagt: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünscht für diese Welt.“ In diesem Zusammenhang ist Selbsterkenntnis also nicht nur der Schlüssel zu uns selbst, sondern auch ein Schlüssel für die Welt. Selbsterkenntnis macht uns innerlich freier. Ein Potential, das wir dann nicht nur eigennützig verwenden, sondern auch als Stärke nach außen bringen können. Die großen Überschriften „Sinnvoll und verantwortlich handeln“, „souverän sein“, „Anteil nehmen“, „einen Beitrag leisten“ in uns zu finden, drückt sich dann auch in einer Stärke aus, wie es die Welt braucht.

Und damit es auch ernst endet: „Wer nicht über sich selbst lachen kann, der nimmt das Leben nicht ernst genug“. Vergessen Sie also nicht, neben dem Erlangen von Tiefe und Reife ausreichend Unreife und Leichtigkeit sich selbst und anderen gegenüber zu bewahren.

Elisabeth Sechser im Web
elisabeth.sechser@sichtart.at ∙ www.sichtart.at
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Bildnachweis: Kunstwerke: Nachahmung als gemeinsames Prinzip der Künste, Lorenzo Lippi (1606-1665), Musée des Beaux Arts; Die Illustration „I see you“, nuvolanevicata, Fotolia; Foto: Shadowland, Sebastian Konopka

Quellen-Auszug:  Symbolon AG, synTeam Dr. Kraft, changeX – in die Zukunft denken, Jung, Carl Gustav: Psychologie und Alchemie., Jacobi, Jolande: Die Psychologie von C.G. Jung. Eine Einführung in das Gesamtwerk. Verena Kast: Der Schatten in uns, Die subversive Lebenskraft

13. Nov.

Gelebte Visionen

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Die Vision steht für die meisten erfolgreichen Menschen im Zentrum ihrer Aufgabe.

Im Management ist das Wort „Vision“ mittlerweile schon fast nicht mehr wegzudenken und wehe dem, der keine hat. Doch was sind denn Visionen wirklich? Nicht alle schaffen es von Kate zu Duchess Catherine zu werden und nicht aus jeder Nachwuchsfrau wird eine erfolgreiche Geschäftsfrau oder Top Managerin. Nicht alle Unternehmerinnen werden Millionärinnen und nicht alle Sportlerinnen gewinnen Gold in der Weltklasse. Spielen Visionen dabei wirklich eine Rolle? In Interviews überrascht es immer wieder, dass Karrieren nicht geplant wurden, sondern „einfach so“ entstanden sind. Die Visionen werden dann so zu sagen nachgeliefert, nachdem der Erfolg sich schon eingestellt hat. Und doch: nachhaltig erfolgreiche Menschen haben eine ganz starke Vorstellung von was sie im Leben tun und erreichen möchten und sie leben dieser ziemlich kompromisslos nach.

Familienfrau oder doch CEO?
Der Unternehmer – nennen wir ihn hier Andreas Z. – war schon etwas in die Jahre gekommen. Seine drei akademisch gebildeten Söhne hatten ihren Berufseinstieg erfolgreich gemeistert und Andreas Z. hoffte, dass sie einst das Unternehmen übernehmen und weiter ausbauen würden. Eilig hatten es letztere jedoch nicht mit der Machtablösung – sie pflegten lieber ihre teuren Hobbies. Für die Tochter Roxanne – obwohl auch sie mit Studienabschluss – war anderes geplant: Sie würde dereinst wohl heiraten – allenfalls wäre der potentielle Schwiegersohn ein künftiger Nachfolger. Doch es kam alles anders! Die Wirtschaftskrise hinterließ tiefe Spuren im elterlichen Geschäft, ein drohender Konkurs war nicht mehr auszuschließen. Die Söhne verloren ihr bescheidenes Interesse am Einstieg und empfahlen ihrem Vater, die Firma zu verkaufen. So entschied sich Roxanne, die mittlerweile mit einem Künstler verheiratet war, ihre ganze Kraft einzusetzen, um die wankende Firma zu sanieren und weiterzuführen. Sie wusste zwar nicht genau warum, aber es schien ihr, dass das von ihrem Urgroßvater gegründete Unternehmen nicht vor die Hunde gehen dürfte. Unterstützung  bekam sie anfangs wenig. Weder ihr Vater, noch die Brüder noch die Bank trauten ihr das Abenteuer zu. Erst nach mehreren Monaten Überzeugungsarbeit wurde sie „zugelassen“. Heute ist sie eine erfolgreiche CEO, nicht ohne Rückschläge, aber mit großer Überlegtheit und Motivation und extrem hohem Einsatz. Obwohl es ihr gelungen ist, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, weiß sie, dass noch viele, vielleicht wesentlich grössere Herausforderungen auf sie warten. Sie ist zufrieden und stolz, ohne dass sie dabei ihren Willen, ihre Bescheidenheit und ihre sachliche Haltung eingebüßt hätte.

Viel arbeiten ist noch längst nicht Karriere machen….
Marita hatte es schon schwieriger. Ihr Erststudium in Mathematik führte nicht zu einem befriedigenden Job, so studierte sie Volkswirtschaft und schloss mit Doktorat ab. Um schnell viel Geld zu verdienen, ließ sie sich von einer Investment-Bank anheuern, doch da gefiel ihr die Kultur nicht. Sie machte sich selbständig als Finanzberaterin, um ihr Leben besser gestalten zu können, doch das erwies sich als schwieriger als sie sich dies vorstellte. Dank ihrer reichhaltigen praktischen Erfahrung, ausgezeichneter Referenzen und einem guten Netzwerk schaffte sie den Einstieg als Professorin mit Teilzeitpensum an einer Fachhochschule, doch auch das füllte sie nicht aus. Sie engagierte sich in verschiedenen Projekten und start-ups, um ihr, wie sie meinte, eintöniges Berufs- und mangelndes Privatleben aufzupeppen. Eine unfreiwillige Zäsur führte zu einigen Monaten „sabbatical“, in welchen sie sich mit ungewohnten Dingen auseinandersetzte, um ihrem Leben eine neue Richtung zu geben. Zufällig traf sie auf eine Idee, welche sie restlos begeisterte! Sie forschte, sie lernte, sie schrieb, sie entwickelte, sie publizierte, sie netzwerkte und je mehr sie sich mit der Materie auseinandersetzte, umso mehr wollte sie sich für genau dieses Thema engagieren! Sie hatte das gefunden, wonach sie ihr Leben lang gesucht hatte! Damit wollte sie sich nun exklusiv befassen, davon leben, darin Meisterschaft erlangen und international ganz vorne dabei sein.

Was verbindet die beiden Geschichten? Beide Frauen hatten nicht mit einer Vision angefangen, sondern sie sind darauf gestoßen. Visionen haben nun mal die Tendenz, uns zu finden; etwa so, wie die Liebe uns und nicht wir die Liebe finden……. Doch auch hier können wir ein bisschen nachhelfen.

Lassen Sie sich berühren!
Während wir ganz ohne Absicht durchs Leben flanieren treffen wir auf Dinge und Situationen, die uns freuen, begeistern, ärgern, traurig machen oder entsetzen. Meistens flauen diese Gefühle nach kurzer Zeit wieder ab, weil wir uns nicht oder (zu) wenig darauf einlassen. Doch genau diese Emotionen sind Einladungen für Visionen. Ob wir unser Leben geben wollen für etwas, das uns fasziniert, oder ob wir eine Misere in etwas Positives verwandeln möchten – Visionen mögen im Kopf entstehen, tragfähig werden sie jedoch nur, wenn wir unser Herz beteiligen. Roxanne bedrückte es, dass das Familienunternehmen pleite gehen oder verkauft werden sollte, Marita fand ihre große Liebe in form einer zündenden Idee, die sie anspornte.

Sind Sie oder Ihre Vision grösser?
Solange wir nicht bereit sind, etwas Grösserem zu dienen als wir selber sind, beschränken wir uns auf das Machbare. Typischerweise liegen Visionen an der Peripherie unserer Möglichkeiten: wir wissen nicht, ob sie gelingen, aber wir sind bereit, alles dafür einzusetzen. Das macht Visionen auch gefährlich, denn wie viele haben ihr Leben, ihre Gesundheit, ihr Vermögen oder ihre Beziehungen auf’s Spiel gesetzt und eventuell sogar verloren, um ihre Visionen zu erfüllen. Marita hat ihre Stelle aufgegeben und alles auf eine Karte gesetzt, Roxanne hat ihr Familienleben und ihr Vermögen eingebracht.

Ist es Wahnsinn oder Vision?
Visionen sind ursprünglich mystische Erfahrungen, meist mit religiösem Charakter. „Sehende“ wurden sowohl als Propheten und Orakel verehrt, wie auch verfolgt und als Hexen verbrannt. Visionen gehören auch zu den psychotischen Zuständen und werden psychiatrisch behandelt, denn sie sind weit mehr als einfache Vorstellungen und Phantasien: sie erfassen unser gesamtes Wesen, so dass wir ihnen folgen müssen. Jeanne d’Arc, die 18-jährige Bauerntochter zog aufgrund göttlicher Eingebungen in den Krieg und gewann die Schlacht bei Orléans gegen die Engländer. Mozart „hörte“ die Musik schon als kleines Kind, er konnte sie einfach niederschreiben. Ein Berufswunsch, der schon in jüngsten Jahren entsteht und konsequent umgesetzt wird, kann eine Vision sein, oder das tiefe Wissen darum, wo man einmal leben wird.

Wie können wir unterscheiden, ob unsere Vision eine gesunde oder eine kranke ist? Es gibt dazu einen Grundsatz: wenn es richtig ist, ist es irgendwie einfach und geht ganz leicht: Das, was man sich vornimmt gelingt, Unterstützung kommt wie von selbst, wunderbare Zufälle ergeben sich und wir „wissen“ im Innersten, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Fingerzeige des Unbewussten
Der grösste Teil unseres Handelns und unserer Entwicklung läuft jenseits unseres bewussten Denkens ab. Im Unbewussten dürfte wohl auch das gespeichert sein, was wir Lebensaufgabe oder Seelenentwicklung bezeichnen. Wir finden unsere Vision am ehesten, wenn wir auf die Dinge achten, mit welchen wir Resonanz empfinden. Die Intuition – Eingebungen frei von Angst und Wunschdenken – hilft uns, die richtigen Entscheidungen zu treffen. C.G. Jung prägte das Zitat: „So lange wir das Unbewusste nicht bewusst machen, nennen wir es Schicksal“. Prüfen wir also, wo unsere Visionen herkommen! Dazu brauchen wir Zeit für Reflexion, Kontemplation und Meditation, resp. Tagträumen.

10 % Inspiration, 90 % Transpiration
Ohne konsequente Umsetzung wird aus der schönsten Vision nichts! Erst durch den vorbehaltlosen Einsatz, jahrelanges Üben und Experimentieren wird aus Vision Erfolg. Das Lebenswerk gelingt selten auf Anhieb. So hatte die heute Duchess Catherine und Gattin des englischen Kronprinzen William den Übernamen „waity Katy“, denn nach ihrer Trennung vor einigen Jahren glaubte außer ihr niemand mehr, dass das etwas werden würde aus der Beziehung mit dem begehrtesten aller englischen Junggesellen. Ähnlich geht es vielen Künstlerinnen und Wissenschafterinnen: Nur wenn sie sich und ihrer Vision gegen alle Widerstände treu bleiben gelingt – vielleicht – irgendwann der große Durchbruch.

Es gibt keinen Weg zum Glück – das Glück ist der Weg (Buddha)
Dieses großartige Zitat gilt auch für die Umsetzung der Vision. Diejenigen, welche das verfolgen, was für sie wirklich zählt, empfinden die Befriedigung nicht primär durch die Erfolge, sondern in erster Linie durch die Auseinandersetzung mit der Materie. Wer nur auf Resultate ausgerichtet ist, wird häufiger Frustration empfinden, als wer sich intensiv mit dem befasst, was ihr wichtig ist, sie interessiert und Spaß macht.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: Mondlandschaft, 1892-1929, Albert Trachsel, Kunstmuseum Solothurn

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

10. Mrz.

Vom EGO zum globalen Bewusstsein

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„Wir können die Probleme nicht mit dem gleichen Bewusstsein lösen, mit dem wir sie geschaffen haben.“

Dieses Zitat von Albert Einstein ist in unserer Zeit wesentlicher als je zuvor. Die brennendsten Probleme, mit welchen wir zurzeit konfrontiert sind, fühlen sich an wie Black Boxes: wir haben keine Ahnung, wie sie anzugehen sind. Frauen ins Management zu bringen hilft auch nicht, denn das gegenwärtige Bewusstsein auch der Frauen reicht bei weitem nicht aus, um nachhaltige, tragfähige Lösungen zu schaffen. Oder doch?

Viele Missstände, welche uns das Leben schwer machen – Klimaprobleme, Nahrungsmittelverteuerung, Umweltverschmutzung, kriegerische Auseinandersetzungen, Religionsfanatiker oder ökonomische Turbulenzen im Finanzbereich und der Realwirtschaft haben wir mit unserem (gesunden?) Egoismus selber verursacht oder zumindest nicht verhindert, weil wir uns zwar sehr gewissenhaft um unser eigenes Wohlergehen kümmern, Stakeholder, mit welchen wir keine direkten Interessen teilen, jedoch völlig ausblenden. In einer Welt zu leben, in welcher es in erster Linie um sich selber geht, ist schlussendlich für keinen mehr lebenswert.

Alle für einen, aber nicht einer für Alle!
Wussten Sie, dass 1 % der Weltbevölkerung über 50 % der Gesamtressourcen besitzt und kontrolliert während den „untersten“ 90 % lediglich 1 % der Weltressourcen gehören? Dass dieses eine Prozent alles daran setzen wird, in absehbarer Zeit 95 % der Weltressourcen zu kontrollieren, dürfte klar sein. So werden die restlichen 90 % „versklavt“, um diesem einen Prozent zuzudienen. Eigentlich ist das jetzt schon Realität: überlegen Sie nur, wem Ihre Liegenschaft gehört, vielleicht auch Ihr Auto und wie viele Monate Sie für Renteneinkommen der Besitzenden, Steuern und Zinsen arbeiten pro Jahr. Die Bilanz veröffentlichte kürzlich, dass im Jahr 2014 die 300 Reichsten in der Schweiz wohnenden Menschen pro Person um 80 Millionen Franken zugelegt haben, während die Durchschnittslöhne einmal mehr gesunken sind. Kinder, Tiere, Arme und Unterprivilegierte und unser Planet selber können sich keine Lobbyisten leisten und werden so immer mehr zu Verlierern. Möglich, dass es auch in Europa wieder einmal eine Revolution gibt, weil so viel Aggression aufgebaut wird von denjenigen, die nicht am Leben teilnehmen können und die keinen Ausweg mehr sehen. Arabischer Frühling, Terrorismus, Kriege und Unruhen sind Ausdruck von blinder Wut aus Hilflosigkeit – aber auch hier sind die Beweggründe schlussendlich egoistisch: Jede und jeder möchte, dass es ihm/ihr besser geht.

Die Entwicklung des Bewusstseins von 1.0 bis 4.0
Otto Scharmer und Katrin Kaufer haben in ihrem wunderbaren Buch „Leading from the emerging future“ die Evolution durch vier verschiedene Bewusstseinszustände und deren Auswirkungen auf die verschiedenen Lebenssysteme untersucht und die Evolution aufgezeigt. 

1) Instinkt und Anarchie: Das Leben nach dem Lustprinzip
In einer ersten Phase des Bewusstseins – nennen wir es 1.0 – sind die Menschen nur darauf ausgerichtet, ihre tägliche Nahrung zu beschaffen und einen sicheren Platz zu haben. Gemeinschaften werden von Anarchie geprägt – der Stärkere hat die Oberhand und isst zuerst. Was übrig bleibt wird der Stärke nach weitergereicht, die Schwächsten überleben nicht. Es wird weder geplant, noch Verantwortung übernommen. Erste kleine Gruppen schliessen sich zusammen, bauen gewisse Regeln, wer sich nicht daran hält wird verstossen.

2) Macht und Egoismus pur
In grösseren Verbänden taugt das nicht mehr und so werden Klassen geschaffen und Spezialisierungen entstehen. Damit wird das Bewusstsein 2.0 geschaffen. Es werden Strukturen entwickelt, in welchen sich die Mächtigen behaupten können und die Andern unterworfen werden. Die Interessen der Starken werden systematisch gesichert und befriedigt durch Gesetze und Philosophien, welche einigen Wenigen Vorteile verschaffen und die Kosten der Mehrheit übertragen. Kommt Ihnen das bekannt vor? Die meisten feudalen Systeme beruhen auf Bewusstsein 2.0: Wer sich gegen diese Systeme auflehnt wird verfolgt, gestraft und ausgegrenzt. Das Paradigma lautet: „Wenn jeder für sich sorgt, dann ist für alle gesorgt“.

3) Sozialisierung
Irgendwann werden die Auswüchse dieser Denke und dieses Handelns ziemlich offensichtlich und unerträglich. Die Sensibleren und Intelligenteren in solchen System wehren sich und so entstehen Hilfsorganisationen, Stiftungen, Auffangbecken und Regeln, welche dafür sorgen sollen, dass es den Randständigen nicht ganz so arg gehe und sie etwas abbekommen von den Rechten und dem Reichtum der Wohlhabenden. Das Bewusstsein 3.0 ist zwar immer noch egoistisch, aber mit etwas weicheren Konturen. Die Systeme sind erträglicher, weil Härtefälle unterstützt werden. Die meisten europäischen Staaten leben 3.0 mit einem gewissen Einbezug weiterer Kreise von Stakeholdern, doch wir geben lediglich aus dem Überfluss, ohne wirklich zu teilen. Ausserdem bleiben auch im Bewusstsein 3.0 noch grosse Teile des Oekosystems unberücksichtigt.

4) Ganzheitliches Denken und Verantwortung
Hier müsste die grundlegende Veränderung des Bewusstsein ansetzen: Erst wenn wir aus der Haltung heraus denken, fühlen, sprechen und agieren, welche die Gesamtheit unseres Planeten einbezieht, werden wir es schaffen, neue Lösungen zu generieren, welche die gegenwärtigen Probleme bewältigen. Heisst, dass im Bewusstsein 4.0 sämtliche fühlenden Wesen, wie auch der Planet selber jederzeit in unserem Herzen und in unserem Kopf präsent sind. Es wird uns aus dieser Perspektive nicht mehr möglich sein, Dinge, Pflanzen, Tiere oder Menschen schlecht zu behandeln, weil uns ihr Schmerz und ihr Zustand genau so berührt, wie wenn es uns selber beträfe, was es ja auch tut, wenn wir ein ganzheitliches Bewusstsein haben. In dieser hohen Achtsamkeit und in diesem, im wahrsten Sinne allumfassenden, Bewusstsein können wir nur noch weise und liebevoll sein, weil wir im Innersten spüren, dass wir keinen Schritt weiterkommen, wenn nicht das ganze System einbeziehen. In jedem Moment und überall wird uns dieser Zustand des ganzheitlichen Bewusstseins begleiten.

Was bringt mir das?
Falsche Frage! Sie würde nur zeigen, dass Sie immer noch im Bewusstsein 2.0 zuhause sind. Was es bringt ist, dass die Welt durch Ihre Präsenz ein kleines bisschen besser, oder zumindest nicht schlechter wird. Ein kleines bisschen schöner, angenehmer, lebendiger und gesünder. Wo immer Sie vorbeikommen geht es den Menschen, Tieren, Pflanzen und Dingen etwas besser, weil Sie ihnen aus Ihrem Bewusstsein heraus Gutes tun. Ihnen bringt es die Gewissheit, dass Sie Ihren Teil dazu beigetragen haben, dass unser Planet mit allem was in diesem Ökosystem existiert, eine grössere Chance hat, zu überleben, denn in dieser schicksalshaften Zeit geht es genau darum.

Veränderung fängt im Innersten an
Was für die Gesellschaft gilt, gilt auch für jede(n) Einzelnen: im Bewusstsein 1.0 leben wir einfach instinktiv und nach dem gegenwärtigen Lustprinzip: Gut ist, was Befriedigung verschafft. Im Bewusstsein 2.0 gestalten und optimieren wir unser Leben: Gut ist, was uns hilft, stärkt und gut tut. Wir verwirklichen und entwickeln uns und sichern unsere Pfründe ab. Wir denken etwas langfristiger und breiter. Auf Stufe 3.0 beziehen wir unsere Familie und Freunde ein, lassen also einige Stakeholder an unserem Wohlstand und Wohlbefinden teilhaben. Erst im Bewusstsein 4.0 werden wir für Alle und Alles sehr achtsam, liebevoll und präsent sein. So wird es in unserem Umfeld etwas sauberer, farbiger, angenehmer und heller. So wird es allen Wesen und Dingen in unserem Einflussbereich ein kleines bisschen besser gehen, egal wie kurz der Kontakt auch sein mag. Kleine Dinge: Menschen anlächeln, aufmuntern, trösten und unterstützen. Lieb sein zu Tieren und spüren, was sie brauchen. Pflanzen pflegen, Räume lüften, Abfall wegräumen, sauber machen, Wasser sparen, achtsam einkaufen. Grosse Dinge: Zusammenhänge verstehen, Verständnis wecken, Empathie zeigen, sich für ganzheitliche Systeme unter Berücksichtigung aller Stakeholder einsetzen, Schwache schützen…… es gibt so viele Möglichkeiten, die Welt zu verschönern und einen besseren Platz werden zu lassen. So helfen wir alle einander, ein besseres, gesünderes und freudigeres Leben zu schaffen und plötzlich ist das Boot nicht mehr ganz so voll, dafür ist das Leben etwas voller an Freude, an Interesse und an Zuneigung.

Leider gibt es dafür keinen 5-Punkte-Plan, denn das ist fundamentale, minutiöse tägliche Arbeit an unserem Bewusstsein, an unserer Achtsamkeit und an unserer Persönlichkeit, die jede Minute passiert oder halt eben nicht passiert, denn diese Entwicklung kann nicht verlangt, sondern nur aus einem inneren tiefen Bedürfnis heraus getan werden.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: Wanderer über dem Nebelmeer, 1817, Caspar David Friedrich, Kunsthalle Hamburg

Buchempfehlung: Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

 

27. Jan.

Wie Schieles Werke psychologische Kompensationen aufzeigen

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Mit hohem Bewusstseinsgrad differenziert und authentisch führen

Im Zusammenhang mit Führung und Karriere werden psychische Krankheiten wie Depression, Ich-Schwäche, Persönlichkeitsstörung, Burnout-Syndrom und Narzissmus oft selbstverständlich verwendet. Entsprechend hat der Begriff der Resilienz kometenhaft an Prominenz gewonnen. Was schnell und oberflächlich thematisiert und schubladisiert wird, kann in keiner Weise den Betroffenen gerecht werden. Das Innenleben und die daraus resultierende Außenwirkung sind das Ergebnis einer langen unvergleichlichen Lebensreise. Die Summe aller Erlebnisse macht die Einzigartigkeit des Menschen aus. Mit all seinen unverarbeiteten Schwächen, gelebten Stärken und angelegten Potenzialen.

Um die inneren Potenziale freizulegen, bedarf es einer tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Dazu gehört die reflektierte Auseinandersetzung mit der eigenen Psyche. So selbstverständlich wie Körperpflege und -hygiene kultiviert werden, verlangt auch die Bearbeitung der psychischen Ebene nach differenzierter Aufmerksamkeit mit Fokus auf Selbstentwicklung. Wer die „Psychohygiene“ mit den darin enthaltenen Ängsten, Mustern und Schwächen vernachlässigt oder sogar negiert, riskiert mit der Zeit psychisch und körperlich instabil und krank zu werden.

Vor 100 Jahren stellte der österreichische Künstler Egon Schiele mit intensivster Ausdruckskraft psychologische Inhalte dar. Der folgende Exkurs mit zwei seiner Selbstportraits zeigt mit Hilfe von symbolischer Übersetzung und assoziativer Betrachtung tiefsinnige Themen und Entwicklungspotenziale auf. Dabei werden nicht Schieles Gedanken interpretiert sondern vielmehr auf die Symbolik und eigenen Empfindungen, welche das Dargestellte auslöst, geachtet. Lässt sich der Betrachter auf persönliche Assoziationen ein, gelingt es ihm innere Muster und Prozesse zu Tage zu fördern.

Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung

Dieses 1910 entstandene Selbstportrait symbolisiert durch die prägnante Formgebung und intensive Kolorierung des Kopfes, der Hand und des am unteren Bildrand angedeutet Beines die Ausprägung der intellektuell steuernden Fähigkeiten sowie der Handlungskraft und Fortbewegung. Die kantig geführten Linien, der starke Ausdruck des Gesichtes und die roten Augen stellen Unsicherheit genauso wie Dominanz dar. Schiele verzichtet gänzlich auf die Ausmalung des Gewandes. Dies assoziiert einen reduzierten Korpus oder eine schwebende Hülle die, im Gegensatz zu Kopf und Gliedmaßen, unfassbar wirkt.

Diese Leere steht sinnbildlich für Menschen, deren innere persönliche Bereiche der Gefühle, Bedürfnisse und Instinkte inhaltslos und unerfüllt bleibt. Sie haben durch die Identifizierung mit der Leistung und den Erfolgen im Außen den Kontakt nach Innen verloren. Meist sind diese Menschen abhängig von der Rückmeldung Anderer und funktionieren daher reaktiv und undifferenziert.

In der nach außen gerichteten Wirtschaftswelt der Superlative von mehr, schneller und grösser wird die Innenschau gänzlich an den Rand gedrängt. Die innere Stimme verstummt und Sinnfragen bleiben unbeantwortet. Die ursprüngliche Lebensquelle und -kraft versiegt. Die Psychologie bietet Wege nach Innen und gibt Antworten auf psychodynamische Prozesse, die im Menschen wirken und laufend von außen angestoßen werden. Denn alles, was einen Menschen bewegt, sei es in angenehmer oder unangenehmer Weise, hat mit ihm selbst zu tun. Mit einem niedrigen Bewusstseinsgrad wird das eigene Problem auf andere projiziert und das Konfliktpotenzial erhöht, was wiederum erschwert konstruktive Lösungen zu finden. So wird zum Beispiel auf kritisches Feedback mit Verteidigung reagiert. Mit einem hohen Bewusstseinsgrad gelingt es, die subjektive Kränkung zu reflektieren und zu verstehen, dass zum Beispiel der mangelnde Selbstwert zu dem Schmerz und der Abwehr führte. Die selbstverantwortliche Auseinandersetzung mit dem ausgelösten inneren Muster und dem darin enthaltenen Entwicklungspotenzial wird bearbeitet. Zum Beispiel kann daraus ein gesundes Ich-Bewusstsein erwachsen. Entsprechend wird das Ereignis mit allen Beteiligten objektiv bearbeitet und eine adäquate Weiterentwicklung und Gestaltung der Arbeitssituation bewirkt.

Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

Im diesem, 3 Jahr später entstandenen, Selbstportrait hebt Schiele mit der Gestik und Kolorierung in gegensätzlicher Weise, als im vorherigen Werk, symbolische Inhalte hervor. Das orangene Gewand steht für starke, persönliche Bezogenheit zur emotionalen, körperlichen und instinktiven Lebenskraft. Der sinnliche Gesichtsausdruck mit den geschlossenen Augen stellt die ganz nach Innen gerichtete Aufmerksamkeit dar. Durch die Stirnfalten erscheint die Innenschau keineswegs passiv sondern vielmehr ein Suchen und Ringen um tiefere essenzielle Erkenntnisse.

Richtet ein Mensch die selbstkritische Auseinandersetzung zu stark nach Innen mit zu wenig Distanz zum subjektiven Empfinden, kann dies auf die spontane Potenzialentfaltung hemmend wirken. Ständige Selbstzweifel und Hinterfragung absorbieren die Kraft, die für eine lebendige Gestaltung im Außen notwendig wäre.

Die ausbalancierte psychologische Auseinandersetzung mit sich selbst ist für Führungskräfte und Entscheidungsträger ein unschätzbarer Gewinn. Denn jeder hat seine Sonnenseiten und auch Schattenthemen, die sich bei Verdrängung destruktiv, verhindernd und kraftraubend auswirken. Auch wenn sehr schwierige Menschen relativ gut mit sich selbst klar kommen, so stellen sie meist für das Umfeld, speziell in ihrer Rolle als Vorgesetzte, eine unerträgliche Belastung dar. Sind sie zusätzlich von einer egoistischen Omnipotenz eingenommen, sind sie sich der Verantwortung und dem Schaden, den sie anrichten nicht bewusst. Wenn beim Einzelnen zu viele Belastungsfaktoren zusammen kommen, kompensiert die Psyche mit Gegenreaktionen oder bricht zusammen.

Die Entwicklung von inneren Prozessen sollte durch Coaches und Begleiter mit hoher psychologischer Kompetenz durchgeführt werden. Dabei spielt deren eigene Reflexionskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung eine entscheidende Rolle. Denn nur wer selbst seine Tiefen erforscht und integriert hat, kann Andere sicher in ihrer tiefen Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung begleiten. Der Weg nach Innen lohnt sich nicht nur für die Betroffenen. Auch die Unternehmen profitieren. Denn Führungskräfte und Entscheidungsträger bekommen durch die ernsthafte, individuelle Auseinandersetzung Stärkung und Unterstützung. Sie sind in ihrer Haltung und all ihren Handlungen klarer, entscheidungsstärker und authentischer. Unermesslich viele wertvolle Potenziale liegen auf den inneren Ebenen brach und warten darauf aktiviert und im Außen genutzt zu werden.

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung;  Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

28. Jun.

Angst ist ein schlechter Ratgeber

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Freiheit ist in Liechtenstein ein grosses Privileg. Persönlich wie auch unternehmerisch stehen die Türen offen. Wie sehr nützen wir unsere Freiheit auf persönlicher und beruflicher Ebene? Der Grad der Freiheit wird in letzter Konsequenz durch den ganz persönlichen Zugang geprägt. Der ukrainisch russische Schriftsteller Michail Schischkin beschreibt es treffend: „Freiheit ist nicht da, wo kein Stacheldraht ist. Freiheit ist da, wo keine Angst ist.“

Gelebte Werte erzeugen Kultur und sozialen Wohlstand. Angsteinflössung ist ein wirkungsvolles Instrument von egozentrischen und machthungrigen Menschen und Institutionen. Wer Angst hat, ist gelähmt, kompromissbereit, fügig. Doch irgendwann stehen Menschen auf, verweigern sich oder leisten nonverbalen Widerstand. Wenn in gesellschaftlichen und unternehmerischen Wertsystemen Unterdrückung und Ausbeutung dominieren sind Menschen in ihrer Freiheit beschnitten.

Edvard Munch "Der Schrei"Angst prüft ständig mit „wenn“ und „aber“ und zensuriert die eigenen Gedanken und Gefühle. Viele Menschen sind vernünftig und engen das persönliche innere Erleben ein. Sie sind verhalten in ihren Entscheidungen und Handlungen. Oft stehen die Erhaltung der Zugehörigkeit, Sicherheit und Bequemlichkeit im Vordergrund. Kreativität und Lebensfreude treten in den Hintergrund oder verschwinden ganz. Viele dieser Menschen sind mit ihrer unbewussten Unfreiheit eins. Sie kennen es nicht anders. Im Extremfall ist ihr persönliches Erleben leer, gehalt- und sinnlos. Bis auf wenige Ausrutscher, ist ihr Privat- und Berufsleben angepasst und pflichterfüllend auf die scheinbaren Erwartungen der Anderen und der Gesellschaft ausgerichtet.

Es sind immer wieder ähnliche Ängste, die einen Menschen beschäftigen. Sie stammen aus der eigenen Geschichte und den gemachten Erfahrungen. Es hilft, die eigenen Ängste zu kennen und zu wissen, woher und wann sie kommen. Denn der Angst unreflektiert nachzugeben bewirkt, dass man in der bekannten Situation stecken bleibt. Das Reflektieren und Erfassen der inneren Abläufe und Muster, ermöglicht neue Wege zu gehen und über sich hinaus zu wachsen. Wenn es Entscheidungsträgern gelingt, ihre Mitarbeiter zu ermutigen und zu fördern, entsteht eine Kultur der Potenzialentfaltung. Erfolgserlebnisse motivieren und die positive Stimmung überträgt sich auf die Kunden. Gestärkt werden die Innovationsfreude und die Lust die Zukunft aktiv zu gestalten.

Unternehmerische Freiheit braucht persönliche Freiheit. Unternehmer und Entscheidungsträger, die mit Ängsten umgehen können haben eine höhere Empathie und Konfliktlösungsfähigkeit. Sie setzen sich mit der individuellen Persönlichkeit der Mitarbeiter wertschätzend auseinander. Durch Selbstreflexion gelingt es, sich selbst und andere in ihrem inneren und äusseres Wachstum zu unterstützten. Eine Mutkultur hilft, sich selbst zu riskieren, im Arbeitsleben kreativ zu sein und zu experimentieren. Die Kunden werden dadurch immer wieder überrascht und begeistert. Sie kommen in den Genuss von Dienstleistungen und Produkte, die qualitativ hochwertig sind und somit die Lebensqualität aller Beteiligten erhöhen. Die zwischenmenschlichen Faktoren spielen eine zentrale Rolle. Denn ein Kunde profitiert zusätzlich zur Fachkompetenz des Mitarbeiters von dessen Beziehungs- und Begeisterungsfähigkeit.

Besonders in der Kleinheit Liechtensteins sind Potenzialentfaltung und Grenzerweiterung zentrale Faktoren um eine nachhaltige Horizonterweiterung zu erreichen. In der Begrenzung der geografischen Bedingungen ist es umso wichtiger, einen hohen Freiheitsgrad und das Besondere anzustreben. Wie schaffen wir es, die traditionellen Werte Liechtensteins zu bewahren und ein offener innovativer Standort mit einer gelebten Vision zu sein? Die Bearbeitung der Ängste ermöglicht das Wesentliche zu erkennen und den Wandel in eine lebendige Zukunft voranzutreiben. Dies ist im Speziellen für unsere Region mit ihrer bewahrenden Wohlstandsgesellschaft eine Herausforderung, jedoch auch für diejenigen, die es wagen, eine umso gewinnbringendere Zukunftsinvestition.

Frei ist, wer seinen Ängsten begegnet und sich und anderen Freiheit gibt. Dies schafft vertrauensvolle Verbindlichkeit und offenen Raum zu kreativer Entfaltung. Was immer es für den Einzelnen in seiner Lebens- und Berufsphase ist, es lohnt sich die Eigeninitiative zu ergreifen und den Weg der Befreiung zu gehen.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Der Schrei, 1910, Edvard Munch, Munch Museum Oslo

Der Artikel “Angst ist ein schlechter Ratgeber” wurde am 28.6.2014 in Wirtschaft Regional der Vaduzer Medienhaus AG veröffentlicht. pdf öffnen

4. Feb.

Die Selbstfindung der Generation Y

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Was Nachwuchskräfte von einer Karriereberatung erwarten 

War vor 10 Jahren eine Karriereberatung, die stark an der Passung von Fähigkeiten und Berufs- und Stellenanforderungen ausgerichtet ist, noch hilfreich, führt dieser Beratungsansatz heute zu wenig befriedigenden Lösungen. Die eingeschränkte Sichtweise wird weder der heutigen Generation Y der jungen Erwachsenen noch den Herausforderungen unserer dynamischen Lebens- und Arbeitssituation gerecht.

Die grundlegenden beruflichen Fragen junger Menschen,  haben sich nicht verändert, aber ihre Ansprüche sind gestiegen. Nicht nur die Individualisierung unserer Gesellschaft zeigt sich in der Generation Y auf markante Weise, sondern auch die hohen Erwartungen und das Selbstverständnis, mit der diese kommuniziert werden.

shutterstock_143213950Diese Generation findet sich in einer globalen und komplexen, instabilen und wenig Orientierung bietenden Welt NICHT wieder. Sie wird von den Spannungen zwischen den Erfordernissen des Arbeitsmarktes und den eigenen Bedürfnissen hin und her gerissen. Wer aufgrund seiner persönlichen Lebensgeschichte nicht genügend innere Stabilität und Grundvertrauen in das Leben aufgebaut hat, muss doppelt kompensieren. Aufgewachsen im äußeren Überfluss, haben sie bisher oft wenig innere Fülle entwickeln können. Aus diesem Ungleichgewicht heraus verspürt diese Generation mehr als jene davor den Wunsch nach Freude und Sinn in ihrem Tun. Die Suche nach einer erfüllenden Tätigkeit und einem Unternehmen, das sie in ihrem Wert anerkennt und die nicht unerheblichen materiellen Bedürfnisse befriedigt, ist schwierig.

Diese Generation will Abwechslung und braucht Sicherheit. Sie brauchen Bewegungsspielraum und Entwicklungsmöglichkeiten und auch eine gewisse Kontinuität und Planbarkeit. Sie sind nicht die globalen digitalen Nomaden, die sich die Unternehmen wünschen. Die Digital Natives sind flexibel, sie möchten Freiheit im Denken und immer wieder Neues, aber nicht unbedingt das Abenteuer im Beruf. Sie verschreiben sich keinem Unternehmen, wollen aber doch ankommen und angenommen werden.

Dabei pendeln sie zwischen Optimismus und Pessimismus gleichermaßen. Hier eine förderliche Balance zu halten, ist eine herausfordernde Aufgabe für das Selbst, und ein wesentliches Thema in der Beratung. Öfters als in früheren Jahren wird die Tendenz sichtbar, sich innerlich zu distanzieren. Verständlich, denn mit etwas Abstand scheint das Leben einfacher zu sein. Aber damit geht auch der Kontakt mit sich selbst verloren. Wenn in der Beratung der Blick auf die eigenen Ressourcen und Bedürfnisse gelenkt wird, kann ein erfüllender Beruf aus innerer Stärke heraus «erkannt» werden. Und dann ist es auch leichter, die teils übertriebenen Forderungen an das Umfeld zurückzunehmen.

Viele junge Erwachsene beeindrucken bereits mit Mitte 20 durch ihr reflektiertes und realistisches Selbstbild und ihre selbstverantwortliche Herangehensweise. Diese Menschen wollen lernen, sich weiter entwickeln, und in einer Art und Weise gefördert und geführt werden, die ihrer Individualität entspricht. In der Beratung wollen Sie zum Beispiel ein differenziertes Feedback. Sie suchen keine schnellen Antworten. Diesen Umgang erwarten Sie auch von ihren Führungskräften und ihrem Arbeitsumfeld. Sie wollen in ihren individuellen Bedürfnissen erkannt und von Menschen geführt werden, die ihren Worten auch Taten folgen lassen.

Sie stellen den berechtigten Anspruch an die 68er und die Baby-Boomer Generation, dass der Inhalt auch dessen Beschreibung entspricht. Sie fordern uns im Positiven heraus, und doch können viele Unternehmen diesem Anspruch nicht gerecht werden. Sie sind zu sehr in den eigenen Anforderungen und Erwartungshaltungen an die jungen Mitarbeitenden gefangen. Genauso wie jene jungen Menschen, die ihre Begehrlichkeiten selbstbewusst einfordern, und weiterhin «gut versorgt» werden möchten. Nicht innerer Reichtum sondern Leere, die gefüllt werden möchte, steuert die Suche – und diese führt oft auf falsche Wege.

Diese Generation ist widersprüchlich und voller Forderungen, und das auf eine sehr heterogene Art und Weise. Die Themen, die in einer Karriereberatung im Vordergrund stehen, sind von diesen widersprüchlichen Strebungen getragen. Wie findet die Person Sicherheit und Halt in sich, und braucht diese daher weniger im Arbeitsumfeld suchen und wo muss sie äußere Erwartungen an sich zurückweisen und den eigenen Vorstellungen folgen? Nicht mehr die Passung zwischen Innen und Außen ist der entscheidende Faktor, sondern deren Balance.

Um dieser Widersprüchlichkeit und Heterogenität der Generation Y gerecht zu werden, sind auch Führungskräfte aufgefordert, nicht in gewohnten Prinzipien und Führungsmustern zu verharren, sondern sich auf ihre jungen Mitarbeiter/innen einzulassen und sie individuell zu leiten und zu fördern.

Linda Baumgartner im Web
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16. Jan.

Altes abreißen, um Neues zu bauen…

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Was in der Pubertät nervt, ist auch später schwierig. 

Im Business gibt es diesen Zustand wieder; nämlich dann, wenn Mentoren, Ziehväter und –mütter schwierig werden. In langjährigen Führungsverhältnissen und in Firmen mit gesunden Unternehmenskulturen werden junge Führungskräfte gezielt gefördert und entwickelt. Manchmal gibt es sogar ein Paten- oder Mentorensystem. So nimmt sich denn eine ältere Führungsperson einer jüngeren an und hilft dieser, indem sie ihr Ratschläge gibt, Feedback erteilt, Türen öffnet, Kontakte herstellt, Warnungen anbringt, Wogen glättet und Tricks beibringt. So quasi ganz nebenbei werden auch die eigenen Werte und Glaubenssätze mitgeliefert. In der Regel passiert dies jedoch für Beide jenseits der bewussten Indoktrination.

Menschen mit ähnlichen Wertesystemen mögen sich
Man denkt ähnlich, man hat ähnliche Präferenzen und Abneigungen, man teilt Ansichten und trifft sich zufälligerweise an ähnlichen Orten. Kurzum: man versteht sich! Das Verhältnis von Eltern zu Kindern ist dem erfahrener Führungskräfte gegenüber Nachwuchskräften nicht unähnlich. Die Eltern sind schon da, wenn die Kinder kommen. Sie haben auch bereits ein Zuhause gebaut, in welchem bestimmte Spielregeln herrschen. Einrichtung und Tagesablauf sind von Geschmack und Lebensansichten der Eltern geprägt; auch die Nahrung entspricht den Überzeugungen und Vorlieben der Eltern. Als Kleinkind haben wir da auch nichts dagegen. Wir saugen die Werte, Kommunikations- und Verhaltensmuster so quasi mit der Muttermilch ein. Doch etwa vierzehn Jahre später geschieht etwas Ungeheuerliches: Wir merken, dass wir diese Werte, Verhaltens- und Kommunikationsmuster nicht mögen. Auch das Essen und die Einrichtung entsprechen nicht unserem Geschmack. Von der Musik, den elterlichen Interessen und den Büchern gar nicht zu sprechen! Und was die Ansichten und Haltungen der Eltern betrifft: schlichtweg peinlich. Wenn wir ganz ehrlich sind, dann mögen wir auch die Eltern nicht in dieser Zeit!

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So kommen die Eltern „from hero to zero“ – und das ganz ohne eigenes Zutun. Eltern sind echt nicht zu beneiden in dieser Zeit. Jugendliche aber auch nicht, denn was sie durchleben ist ebenso traumatisch. Die Pubertät ist die Zeit, in der wir unser eigenes Wertesystem aufbauen müssen. Genau wie der Bauch der Mutter in den ersten neun Monaten unser Lebenssystem ist, das wir verlassen müssen, um geboren zu werden, so ist das Elternhaus unser Wertesystem für die ersten 14 Jahre, das wir ebenfalls verlassen müssen, um als Mensch eigenständig zu werden. Es dauert etwas länger, ist aber ähnlich unbewusst für das Kind wie die Geburt. Um aber eben dieses Wertesystem zu bauen, müssen wir das alte Wertesystem – das, welches wir von unseren Eltern unbesehen übernommen haben – zerstören bis in die Grundmauern! Wer würde denn schon ein Haus auf ein Grundstück bauen, auch dem bereits eines steht!? So passiert in der Pubertät genau das: wir schleifen das alte „Wertehaus“ unserer Eltern, um Platz zu schaffen für ein neues, eigenes „Wertehaus“. Für unsere Eltern wirkt das ziemlich respektlos und undankbar, denn sie sind nach wie vor überzeugt, dem heranwachsenden Menschen das Beste gegeben zu haben und möchten das auch weiterhin tun. Für die Eltern ist Ihr Bestes auch das Beste, nicht aber für die junge Frau oder den jungen Mann, der eine andere Lebensaufgabe hat und eine andere Umwelt vorfindet. Je einfacher es für die Eltern ist, loszulassen und dem jungen Menschen die Freiheit zu geben, sein eigenes Ding zu gestalten, desto einfacher ist die Zeit der Pubertät. Je weniger der junge Mensch gegen den Willen der Eltern kämpfen muss für sein Eigenes, desto besser kann die Beziehung bleiben.

Vom Nachwuchsstar….
Und nun im Geschäft? Stellen wir uns folgende Situation vor: Nathalie, eine hochbegabte und sehr leistungsorientierte Hochschulabsolventin kommt als Praktikantin in ein renommiertes Unternehmen. Der Marketingleiter wird schnell auf ihre sehr gute und kreative Arbeit aufmerksam. Er offeriert ihr eine Stelle als Product Managerin in seiner Abteilung. Sie gibt ihr Bestes! Ihr Chef ist begeistert. Schon bald meldet er sie für den Führungskurs 1, dann 2 an. Er nimmt sie mit zu wichtigen Sitzungen, gibt ihr Tipps, hilft ihr bei den Präsentationen für wichtige Kunden und für die Geschäftsleitung. Nathalie blüht auf und entwickelt sich schnell zur erfolgreichen Jungmanagerin. Sie wird befördert und erhält ein eigenes Team. Auch die Führungsgrundsätze und –effizienz lernt sie von ihrem Vorgesetzten. Sie ist froh und dankbar für das Mentoring, das er ihr angedeihen lässt und profitiert von seinen Erfahrungen, seiner guten Vernetzung und vom Goodwill, den er ihr immer wieder entgegenbringt. Zehn Jahre später erhält Nathalie einen eigenen Bereich. Verschiedene Veränderungen haben dazu geführt, dass sich Firmenkultur, Schlüsselpersonen und Strategie ziemlich verändert haben. Neues Denken und neues Verhalten sind gefragt, um den neuen Gegebenheiten gerecht zu werden. Nathalie sieht ihre Chance gekommen und fühlt, dass sie ihrer Abteilung einen eigenen Stempel aufdrücken muss, dass sie bemerkenswerte Veränderungen initiieren muss, um als proaktive, kreative Frau der Zukunft gehandelt zu werden, wenn sie ins Top Management will, was sie durchaus möchte.

….. zum Karriere-Garst!
Kennen Sie diese Situation? – Die Fortsetzung sieht dann etwa so aus: der langjährige Mentor und Vorgesetzte findet Nathalie’s Ideen nicht so cool, denn sie divergieren von seinen eigenen. Nathalie ist enttäuscht, dass genau die Person, die sie jahrelang so großartig unterstützt und gefördert hat, sie in ihrem Denken nicht mehr begleiten will und verteidigt ihre Ideen. Der Chef empfindet sie als daneben, als undankbar oder opportunistisch und wendet sich seinerseits ab. Im besten Fall bekämpft er sie nicht in ihren Anstrengungen, vielleicht fördert er aber auch gezielt ihre Mitbewerber oder versucht sie „abzusagen“. Nathalie ist sauer und rächt sich. Sie brechen den Kontakt ab und wollen nichts mehr miteinander zu tun haben.

Wenn das Baby das Baby verändern will!
Ist der Chef gleichzeitig der Vater  – oder die Chefin die Mutter – ist das ganze noch eine Stufe schwieriger, denn familiäre Beziehungen sind sehr viel direkter, weniger diplomatisch und höflich, dafür viel ehrlicher und authentischer. Kompliziert wird das vielleicht noch durch allfällige Geschwister, die Partei ergreifen. Auch ist es gerade in Unternehmerfamilien das „Baby“ des Patriarchen, das nun verändert werden soll! So entsteht ein wahrer „Baby-gegen-Baby“ Krieg! Kein Wunder lassen so viele Töchter und Söhne liebend gerne die Hände vom elterlichen Unternehmen – oder würden Sie das Elternhaus umbauen, so lange die Eltern da noch drin leben? Als Tochter – oder Sohn – haben Sie also die Wahl, alles so zu belassen, wie es ist, oder in Konflikt zu treten, oder sich außer Haus zu entwickeln. Dabei würden die Konflikte jedoch nicht nur Ihr Berufsleben, sondern auch Ihr Privatleben tangieren.

Die Fortsetzung könnte jedoch auch so aussehen: Der seniore Vorgesetzte ist stolz darauf, dass Nathalie eigene Ideen entwickelt. Auch wenn ihm diese fremd und ungewohnt erscheinen hat er so viel Vertrauen in sie, dass er diese mitträgt und ihr weiterhin hilft, ihre Ziele zu verwirklichen. Anstelle von Ratschlägen unterstützt er sie mit Fragen, damit sie ihr Denken schärfe und die Ungewissheiten noch besser ausleuchte. Er spürt, dass er weniger gebraucht wird, auch wenn die Wertschätzung erhalten bleibt. So wird er ihr mehr und mehr Freiraum geben und sich anderen Dingen zuwenden als ihrer Förderung. Manchmal vermissen beide die häufigen Unterredungen und die vertrauensvollen Begegnungen, aber die Zeit lässt es weniger zu. Neue Kontakte und andere Aufgaben haben das Gemeinsame verdrängt. Ab und zu verabreden sie sich zum Lunch oder Abendessen und erzählen einander von ihren Erfolgen, manchmal von ihren Schwierigkeiten und geniessen die Freundschaft, die so selbstverständlich nicht ist und die bewusst gepflegt werden will in den seltenen verfügbaren Momenten.

So schaffen Sie den Ablösungsprozess
So einfach könnte es sein! In der Familie, aber auch im Geschäft. Was braucht es für den Erfolg von Ablösungsprozessen?

  1. In jeder Beziehung, in der ein Gefälle vorhanden ist, braucht es irgendwann ein Ablösungsprozess. Beziehungen, die von Abhängigkeiten geprägt sind, sind Symbiosen. Um eine gleichberechtigte, partnerschaftliche Beziehung einzugehen muss die symbiotische zuerst gelöst werden. Diese Ablösung ist ein natürlicher und sehr notwendiger Prozess, auch wenn er weh tut.
  1. Unsere Eltern, unsere Lehrer und unsere Vorgesetzten sind Rollenmodelle für uns. Sie können uns begleiten, sie können uns sehr viel mitgeben, aber sie können unser Leben nicht für uns leben. Keine zwei Leben sind sich gleich. Wenn wir unser Leben selber gestalten, dann müssen wir unsere Vision, unsere Aufgabe, unsere Werte, unsere Fähigkeiten kennen und richtig einsetzen. Dazu müssen wir uns aller fremd übernommener Werte- und Glaubenssysteme entledigen. Manchmal bauen wir dann wieder ganz ähnliche, wie die, die wir eben niedergerissen haben. Auch das ist völlig in Ordnung.
  1. Während dieser Zeit des Umbruchs ist es zentral wichtig, dass wir mit möglichst viel Bewusstsein und Respekt an die Sachen (und Beziehungen) herangehen. Zentral ist, die Person von ihrem Verhalten zu trennen: Ein Mensch ist nicht das, was er tut oder sagt. Unsere Ausdrucksformen sind nur teilweise von unserem Charakter, sondern viel mehr von unseren Ängsten und Sachzwängen geprägt.
  1. Wertschätzung zeigen! Es ist wichtig und wohltuend, den Dingen gegenüber, die wir hinter uns lassen, eine hohe Dankbarkeit und Wertschätzung zu zeigen. Seien es Kleider, die wir nicht mehr tragen können oder wollen, sei es ein Auto, das wir nach 200.000 km gemeinsamer Wegstrecken nun doch verkaufen, seien es Jobs, die wir nach etlichen Entwicklungsschritten kündigen – sie alle verdienen Wertschätzung und Dankbarkeit für das, was sie uns gegeben haben. Wie viel wichtiger ist dies jedoch für die Menschen, die uns die Steigbügel gehalten haben? Ist es wirklich so notwendig, uns in Streit und Abwertung hinein zu geben, um die Bindungen zu lösen, die uns lästig oder zu Klammern geworden sind? Der Schmerz des Zurückgelassenen bleibt zwar, aber er ist vielleicht leichter zu ertragen und zu verarbeiten wenn Wertschätzung und Dankbarkeit erkennbar sind. Und vergessen wir nicht: eines Tages sind wir selber Zurückgelassene! Wie möchten wir dann, das uns begegnet wird? Möchten wir liebevoll traurig oder gehässig wütend getrennt werden?
  1. Verzeihen können! Das ist eine Kompetenz, die fast nie auftaucht – schon gar nicht in der Managementliteratur. Wir verzeihen nicht dem Anderen zuliebe, sondern in erster Linie, um uns frei zu machen vom Alten und Untauglichen. Je schneller wir verzeihen können, desto schneller können wir uns wieder auf das Neue konzentrieren – auch in Beziehungen.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

26. Sep.

Selbstmanagement-Kompetenz

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Kernkompetenz von Führungskräften und Mitarbeitenden in der heutigen Arbeitswelt 

Die heutige Zeit ist geprägt durch eine zunehmende Verfügbarkeit und Komplexität von Informationen und Wissen sowie eine fortwährende Dynamik des Wandels in allen Bereichen unserer Gesellschaft. Die wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen führen in den Unternehmen zu permanenten und beschleunigten Veränderungsprozessen und fordern eine stetige Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen.

Selbstmanagement

Mitarbeitende müssen in der Lage sein, sich von vertrauten Strukturen zu lösen, traditionelle Denkhaltungen zu hinterfragen, und den Mut haben, neue Wege zu beschreiten, z. B. beim Verlust des Arbeitsplatzes. Das hohe Mass an Flexibilität, das von den Unternehmen gefordert wird, stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden. Der Kostendruck auf den Märkten führt dazu, dass mit weniger Personal in kürzerer Zeit die gleichen oder gar wachsende Aufgaben zu bewältigen sind. Der zunehmende Druck erfordert ein konsequentes Selbstmanagement. Denn: Wird der Druck zu hoch, kann die damit verbundene Überforderung zu Erschöpfungszuständen, Depressionen, psychosomatischen Beschwerden oder Krankheit führen.

Ziel von Selbstmanagement-Kompetenz ist, Leistungsfähigkeit (Wissen, Kompetenzen, Arbeitsmarktfähigkeit, Gesundheit, mentale und körperliche Fitness), Leistungsbereitschaft (Identifikation, Engagement), Wohlbefinden und Balance zu fördern und langfristig zu erhalten.
Selbstmanagement ist gelebte Selbstverantwortung.

Im Modell der Selbstmanagement-Kompetenz sind wesentliche Aspekte eines effektiven Selbstmanagements umfassend integriert. Es dient als Grundlage, um Selbstmanagement-Kompetenz auf individueller und organisatorischer Ebene gezielt und ganzheitlich zu fördern. Das Modell unterscheidet drei Ebenen und neun Bausteine. Die neun Bausteine repräsentieren die zentralen Themenbereiche der Selbstmanagement-Kompetenz. Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung bilden das dynamische Kernmodell und sind Bedingungsfaktoren, damit Selbstmanagement wirkungsvoll gelebt und umsetzt wird.

  1. Selbstverantwortung: heisst, für sich und die eigenen Bedürfnisse, Werte, Grenzen und Ziele im Spannungsfeld von Selbstbestimmung und Fremdbestimmung einzustehen und Verantwortung für die eigene Lebensgestaltung zu übernehmen. Selbstmanagement ist nicht delegierbar.
  2. Selbsterkenntnis: beinhaltet, die eigene Lebensgestaltung umfassend zu reflektieren, vorhandene Stärken und Potenziale zu erkennen und zu definieren, welche Ziele im Berufs- und Privatleben – in Abstimmung mit den vorhandenen Bedürfnissen, Werten und Möglichkeiten – sinnvollerweise zu realisieren sind.
  3. Selbstentwicklung: bedeutet, sich neue Verhaltensweisen anzueignen, Einstellungen und persönliche Grenzen zu verändern, Kompetenzen zu erweitern, neue Laufbahn- und Entwicklungswege zu suchen, Lebenspläne umzugestalten und letztlich als Mensch zu wachsen. Lebenslanges Lernen ist hierzu Voraussetzung.
  4. Ziele: haben eine handlungsregulierende Funktion. Wirkungsvolle Ziele sind realistisch sowie intrinsisch motivierend. Menschen brauchen die Fähigkeit, definierte Ziele mit Engagement und Beharrlichkeit zu verfolgen, aber auch die Bereitschaft, unerreichbar gewordene Ziele wieder loszulassen.
  5. Zeit und Informationen: Menschen treffen fortwährend bewusste und unbewusste Entscheidungen über ihre Zeitverwendung und Zeiteinteilung. Es braucht Klarheit, wie die verfügbare Zeit sinnvollerweise eingesetzt und welche Qualität im Zeiterleben realisiert werden soll. Entscheidend ist, den wesentlichen Dingen im Privat- und Berufsleben bei der Zeitgestaltung Priorität einzuräumen.
  6. Physische und psychische Gesundheit: Gesundheitsförderliches Verhalten beinhaltet, Ressourcen konsequent zu aktivieren und zu nutzen. Hierzu gehört beispielsweise, Massnahmen zum Aufbau von Energie, Kraft und Vitalität oder zum Abbau von Belastungen und Stress gezielt in den Alltag zu integrieren. Wichtig ist,  belastende Faktoren im Privat- und Berufsleben zu erkennen und abzubauen sowie Warnsignale des Körpers ernst zu nehmen.
  7. Soziale Beziehungen: gehören zu den wichtigsten Ressourcen überhaupt. Es braucht die Fähigkeit, soziale Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, die nährend, unterstützend und inspirierend sind. Entscheidend ist, ausreichend Zeit mit Menschen zu verbringen, die wichtig sind und Freundschaften auch bei hoher Arbeitsbelastung nicht zu vernachlässigen.
  8. Selbstkontrolle und Selbstregulation:  ermöglicht, das eigene Verhalten so zu steuern, dass Ziele auch erreicht werden. Hierzu gehört einerseits, die Willensanstrengung aufzubringen, vorhandenen Ablenkungen im Innen und Aussen entgegenzuwirken – auch wenn andere Bedürfnisse dabei zurückgestellt werden müssen. Andererseits braucht es die Fähigkeit, Emotionen mittels verschiedener Strategien gezielt zu regulieren (Selbstmotivierung und Selbstberuhigung).
  9. Zahlreiche weitere relevante Aspekte der Persönlichkeit wie etwa Selbstwirksamkeits­erwartung, Optimismus oder Kohärenzvermögen haben einen Einfluss darauf, wie Selbstmanagement-Kompetenz im Alltag erlebt wird. Es ist entscheidend, die Wirkung von Persönlichkeitsaspekten zu erkennen und mittels Persönlichkeitsentwicklung positive Aspekte zu fördern und Regulationsmechanismen zu erlernen, um negative Wirkungen situativ zu minimieren.

Da zahlreiche Einflussfaktoren auf das persönliche Selbstmanagement einwirken, gestaltet sich die Umsetzung oftmals als anspruchsvoller und teilweise auch als schmerzhafter Prozess. Selbstmanagement hat mit klaren Entscheidungen zu tun, mit Verzichten-Können. Es zeigt sich in Seminaren und Coachings immer wieder, dass Menschen eigentlich genau wissen, welche Bereiche es zu verändern gilt. Die eigentliche Hürde liegt oftmals im Schritt vom Wissen zum Tun. Auf der Umsetzungsebene ist deshalb besonders die Fähigkeit zur Selbstkontrolle und Selbstregulation gefordert. Die Ausrichtung der Lebensgestaltung an einem persönlichen Leitbild hilft, die Kraft und den Mut zu finden, die notwendigen Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Nicht immer sind grosse Schritte notwendig. Häufig reichen kleine, unspektakuläre Veränderungen, um eine entscheidende Wirkung zu erzielen, etwa die konsequente Integration von Bewegung in den Alltag, das Festhalten an Treffen mit Freunden, eine tägliche To-do-Liste, der Besuch einer Weiterbildung oder die Entscheidung, Dinge nicht persönlich zu nehmen.

Selbstmanagement ist ein lebenslanger und vor allem dynamischer Prozess, der aus vielen Schritten besteht. Wichtig ist, jeden noch so kleinen Schritt in die angestrebte Richtung wertzuschätzen und sich bewusst zu sein, dass jeder Tag eine neue Chance bietet, das Leben in die Richtung zu lenken, die mit den eigenen Werten und Bedürfnissen kongruent ist und so Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Wohlbefinden und Balance langfristig zu stärken.

Prof. Dr. Anita Graf 
anita.graf@fhnw.ch ∙ www.fhnw.ch

Literatur:

Graf, Anita (2013): Sich selbst wirkungsvoll führen. Die Selbstmanagement-Kompetenz zu fördern ist entscheidend, um Leistung und Wohlbefinden im Unternehmen zu erhalten, in: io management, März/April.

Graf, Anita (2012): Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Springer Gabler, Wiesbaden.

28. Apr.

Führungsentwicklung heißt Identitätsentwicklung

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Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind dafür die Basis.


Die stimmige Beziehung zwischen Führungskraft SEIN und als Führungskraft HANDELN wird durch eine professionelle Führungsidentität gewährleistet. Um Führungskompetenz zu entwickeln, braucht es die Bildung eines Selbstkonzepts als Führungskraft. Wie soll eine Person erfolgreich führen können, ohne ein Verständnis und ein Bild von sich in dieser Aufgabe zu besitzen?

Erstmalige Führungsverantwortung

Wenn Mitarbeitende erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen oder operative Führungskräfte in eine strategische Managementfunktion wechseln, werden mit dem Aufstieg neue Ansprüche platziert und durch veränderte Sichtweisen gefordert. Beides fordert die Person auf, sich durch eine Standortbestimmung neu zu bewerten und auszurichten, auch in Bezug auf eine andere Referenzgruppe. Die Frage nach dem „wer bin ich und wer möchte ich sein“ erfährt eine neuartige Bedeutung. Wenn dieser reflexive Prozess nicht nur bestimmte Fertigkeiten und erforderliches Wissen, sondern die Persönlichkeit als Ganzes, mit ihrem Werte- und Motivationssystem einschließt, zieht dies einen signifikanten quantitativen und qualitativen Entwicklungssprung nach sich.

Neuer Führungsbereich

So kann es z.B. sein, dass sich eine Führungskraft, die in ihrer neuen Funktion verstärkt durch informelle Netzwerke kommunizieren soll, sich mit dieser Aufgabe nicht wohl fühlt. Obwohl sie kommunikativ ist, empfindet sie sich dabei nicht als authentisch und echt. Da sie solchen Situationen auch in der Vergangenheit aus dem Weg gegangen ist, hat sie ein gewisses Erfahrungsdefizit und verfügt nicht über adäquate Handlungsstrategien. „Ich bin ein Netzwerker“, gehört nicht zu ihrer Identität. Sie kann es lernen, es sich aber nur dann zu Eigen machen, wenn sie beginnt diese Tätigkeit wertzuschätzen und als wichtig zu erachten und damit diesen Aspekt als Teil ihrer Identität integriert. Eine stimmige Führungsidentität ist sowohl wesens- als auch systemgemäß. Sie wird als eine Übereinstimmung mit sich selbst und den strategischen, strukturellen und kulturellen Bedingungen der Organisation erlebt.

Hierarchische Veränderung

Der Aufstieg in eine höhere Führungsfunktion bringt ein verändertes Führungsverhalten mit sich. Die Trennung von der bisherigen professionellen Identität, mit all den etablierten Denk- und Verhaltensschemata, ist notwendig, um ein neues Führungsrepertoire aufzubauen und alternative Führungs-Selbstkonzepte zu integrieren. Dies führt zu einer vorübergehenden Destabilisierung der Führungsidentität, die durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet sind. Der Kontakt zum alten Umfeld läst nach, eine Verbundenheit mit der neuen Führungsebene hat sich noch nicht eingestellt. Der Neuling weiß noch nicht genau, was verlangt wird, die neuen Aufgaben sind noch nicht vertraut. Was andere in der Vergangenheit besonders geschätzt haben, ist nicht mehr gefragt. Die Führungskraft ist mit neuer Visitenkarte ausgestattet, aber noch nicht in ihrer Position angekommen. Mit zunehmender Erfahrung entwickelt sich ein tragfähiges Führungsverständnis. Ein Gefühl von Kongruenz und die direkte oder indirekte Bestätigung durch andere spielen dabei eine Schlüsselrolle. Manche Identitätsaspekte werden an die Rollenanforderungen angepasst, in anderen Belangen wird die Rollen- und Aufgabendefinition an der eigenen Identität ausgerichtet, um wichtige persönliche Identitätsaspekte zu bewahren. Denk- und Verhaltensmuster, als typische Konfigurationen bestimmter Selbstbilder, bestimmen wie Führungskräfte in ihrem relevanten Umfeld wahrgenommen werden. Werden diese Schemata hinterfragt, verändert und neue Identitätsaspekte integriert, so ändert sich auch die Wahrnehmung der Führungsperson durch das Umfeld.

Zyklen und Entwicklungsstufen bestimmen Führungsentwicklung

Professionelle Identitäten werden an kritischen Kreuzungen der Berufs- und Lebenszyklen verstärkt in Frage gestellt. In den verschiedenen Zyklen und Entwicklungsstufen zeigen sich unterschiedlich signifikante Veränderungsmuster und Entwicklungsbedürfnisse, die die weiteren Entscheidungen beeinflussen. Führungsentwicklung muss sich immer auch auf den beruflichen Lebenszyklus und den Lebenskontext beziehen, in dem sich die Personen befinden.

Linda Baumgartner im Web
linda.baumgartner@symbolon.com
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1968, Eric Boulatov, huile sur toile collection Dina Vierny