Archiv der Kategorie: Organisationsentwicklung

30. Okt.

Warum Agilität und Reflexion zusammen gehören

Agiles Arbeiten braucht Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und die Bereitschaft zur Reflexion; sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion.

Die Entwicklung von Reflexion in der frühen Kindheit

Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken und Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.
Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

Zukünftige Arbeitswelten brauchen Reflexion

Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen. Interaktives Prioriätensetzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen. Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das Ziel dabei ist, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen.  Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

Reflexionsräume schaffen

Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genutzt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so uns einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht und eine reflexive Reife entwickelt. Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

Ursula della Schiava-Winkler im Web
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Bildnachweis: Foto: von der Ars Electronica, Ursula della Schiava-Winkler

13. Jun.

Ja zur Digitalisierung ohne Untertauchen

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Wie Selbstreflexion Widerstand löst und ermutigt

Die Digitalisierung beschleunigt sich mehr und mehr. Noch nie hatten wir in der Wirtschaft so viele globale Veränderungen. Wir leben in einer spannenden Zeit voller Möglichkeiten. Für viele Menschen sind dies schwierige Herausforderungen und sie haben Angst, den immer größer werdenden Anforderungen nicht mehr standzuhalten und den Zug zu verpassen.

Die Chance kann leicht zur Bedrohung werden.
Statt Freude und Mut machen sich Ungewissheit und Unsicherheit breit. Schnell ein zwei Schritte zurück, denn es könnte schief gehen. Rasch sind viele berechtigte Gegenargumente und auch Gleichgesinnte gefunden, mit denen man leicht Widerstand aufbauen kann. Die bewährten Prozesse sind kurzfristig gerettet. Doch der Schein trügt, denn wer sich erfolgreich wehrt, wird über kurz oder lang ziemlich ins Schwimmen kommen oder durch einen unerwarteten Tauchgang scheitern. Dies gilt für Mitarbeitende, Führung, Management, Organisationen und Staaten gleichermaßen. Denn der digitale Fortschritt ordnet sich nicht der subjektiven Befindlichkeit oder Traditions- oder Kulturthemen unter. Wir haben keine Wahl. Die Digitalisierung ist da und wer nicht einsteigt, verliert den Anschluss. Außerdem ist Digitalisierung notwendig, um Innovationen umzusetzen, die helfen, die Lebensgrundlage kommender Generationen zu erhalten.

Mit Reflexion können wir versuchen, das zentrale Grundprinzip der Digitalisierung zu erkennen. Digitalisierung vereinfacht und führt zum Weniger. Wir lernen Kontrolle loszulassen und beginnen ehrlicher und wahrhaftiger zu sein. Die Folge: Menschen mit Verlust- oder Transparenzängsten fühlen sich bedroht. Natürlich hat alles seine Schattenseite, jedoch haben wir die große Chance, uns das Leben zu erleichtern, Ressourcen zu schonen und uns auf Wesentliches zu fokussieren.

Die aktuellen Diskussionen vom bargeldlosen Zahlen zeigen auf, wie sich viele der konsequenten Digitalisierung verweigern. In nordischen Ländern und Teilen Asiens wird bargeldloses Zahlen selbstverständlich gelebt. Während sich in Zentraleuropa wirtschaftliche Größen mit Argumenten wie „nicht gläsern sein wollen“ dagegen aussprechen. Was gibt es zu verbergen? Sind wir so klar und stark, sodass wir mit reinem Gewissen unser Leben offen legen können? Das heißt auch zu unseren Schwächen und Fehlern stehen. Die meisten Innovationsprozesse und -konzepte brauchen Transparenz und weltweiten Zugang. Ehrlichkeit mit gelebter Verantwortlichkeit verringert Korruption und Kriminalität. Humanisierung und die internationale Chancen-Gemeinschaft brauchen Offenheit und Fairness. Wir sind aufgefordert, die individuellen Komfortzonen zu verlassen und mit Mut aufzubrechen und Grenzen zu überwinden.

Mit Selbstreflexion erkennen wir unsere persönlichen Grenzen und die dahinterliegenden Ängste. Gelingt es uns, die Hindernisse und Widerstände zu beleuchten, ist dies der erste und wichtigste Schritt, damit sich diese auflösen können und Entwicklung möglich wird. Folgende 3 Fragen sollen inspirieren und anregen sich seiner eigenen Gedanken, Gefühle und Muster bewusst zu werden:

  • Mit welchen Digitalisierungsthemen fühle ich mich überfordert?
  • Was befürchte ich durch Digitalisierung zu verlieren und was kann ich gewinnen?
  • Wie stehe ich zu meiner eigenen Innovationskraft und wie könnte mir Digitalisierung helfen diese zu entwickeln?

Mit persönlicher Klarheit können wir uns kraftvoll dem brachliegenden Potenzial zuwenden und den Schatz der innovativen Digitalisierung heben und entfalten lassen. Dazu brauchen wir eine Kultur, die lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit sieht. Erfolgsentscheidend für Unternehmen ist eine wirksame Personal- und Organisationsentwicklung, die die Verunsicherung der Mitarbeitenden und Entscheidungsträger erfasst. Es braucht von allen Beteiligten ein klares Ja zur Digitalisierung und gegenseitige Ermutigung im Sinne der freudvollen Wandlung und neuer Chancen.

Christine Kranz im Web
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31. Mai.

Was kann passieren, wenn wir den Schwachen eine Chance geben?

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Mit schlechtem Start und viel Potenzial

Wenn wir Potenzial als noch nicht ausgeschöpfte Möglichkeit verstehen, müssten die Schwächsten am meisten davon haben. Warum fördern Unternehmen fast ausschließlich die Erfolgreichen, die sogenannten High-Potentials? Dies gilt es in Frage zu stellen, denn welche Chancen wir verpassen können, zeigen die folgenden vier ganz unterschiedlichen Geschichten.

Suche Kandidaten mit schlechten Noten
Im Artikel „Warum ein Unternehmer Azubis mit schlechten Noten einstellt“ beschreibt Miriam Eckert eine berührende Geschichte zum Thema Potenzialentfaltung von Lehrlingen. Dem Berliner Unternehmer Jürgen Stark sind die Zeugnisse der jungen Menschen nicht so wichtig, die Förderung dafür umso mehr. Er nimmt sich viel Zeit für das Bewerbungsgespräch. Versucht zum Beispiel zu klären, ob die KandidatInnen ehrlich sind, ihm in die Augen schauen und frei reden können. Seine Entscheidung bezieht er auf menschliche Voraussetzungen und ob die Chance der Entwicklung besteht. Er fördert und motiviert seine Lehrlinge, indem er ihnen lösbare Aufgaben gibt. So nehme er sich für die jungen Menschen Zeit, bleibe mit ihnen im Gespräch und könne mittelfristig erstklassige Mitarbeitende gewinnen.  Link zum Artikel

Vincent_van_Gogh_-_National_Gallery_of_ArtVerkanntes Genie
Das Selbstportrait von Vincent van Gogh zeigt ihn ein Jahr vor seinem Tod, im Alter von 37 Jahren.

Das Gesicht ausdrucksstark, gezeichnet von Entbehrungen und Not. Kaum jemand hat ihm zu Lebzeiten eine Chance gegeben. 100 Jahre später werden seine Werke zu unermesslichen Preisen gehandelt.

Es ist anzunehmen, dass der verrückte van Gogh wenig Förderung gebraucht hätte, um besser und länger leben zu können. Er hätte seine Genialität zur weiteren Entfaltung bringen und damit sein Werk wachsen lassen können. Seine Förderer hätten im Laufe der Zeit ein wertvolles Vermögen gewonnen, die Menschheit weitere Werke erhalten, die in ihrer Intensität und Ausdruckskraft einzigartig wären.    

 

Früh gelernt, wie man es „nicht macht“
Ein junger Unternehmer erzählte mir, dass er als Kind zum Zeitpunkt seiner Einschulung zu seinen Eltern nach Zentraleuropa nachgeholt wurde. Durch sein unterschiedliches Aussehen ständig gehänselt, von Lehrkräften im Stich gelassen, schlug er sich im Mangel der Deutschen Sprache auch körperlich durch. Der leidvolle Weg setzte sich auch in den ersten frühen ausbeutenden Jobs weiter. Er erzählte, dass ihm aus jetziger Sicht die damals schwierigen Bedingungen die Motivation und Kraft gaben, für seine Familie und sich ein gutes Leben zu schaffen. So ging er mit viel Arbeitseinsatz konsequent den eigenen Weg. Er habe früh gelernt, wie man es „nicht macht“. Sein Führungsstil und Unternehmertum ist ein engagiertes, chancengebendes Miteinander. Sein erfolgreiches innovatives Unternehmen bekommt internationale Anerkennung und steht in jeder Beziehung für Service und Qualität.

Tägliche Handlungen machen den Unterschied
Während ich diesen Blogartikel schreibe setze ich mich auch persönlich verstärkt mit dem Fördern der Schwachen auseinander. Die Wirkung zeigte sich bei einer einfachen Handlung, dem Kauf einer Salbeipflanze. Die Einzige noch zu Habende war vertrocknet und hing schlapp über den Topfrand. Schnell stellte ich sie zurück ins Regal und machte mich mit dem Einkaufswagen weiter zur Abarbeitung der Liste. Ich erinnerte mich dabei an den Berliner Unternehmer und fragte mich, ob ich dem Salbei doch eine Chance geben könnte. Gewässert und eingesetzt hat er sich zu meinem Erstaunen in nur 2 Stunden prächtig erholt. Ich erlebte durch ihn ein erhellendes Erfolgserlebnis und Freude, dass er es geschafft hatPotenzial_Salbei_www.symbolon.com.

 

Erfolg durch Menschlichkeit
Wenn die Starken und somit Privilegierten den scheinbar Schwachen Chancen geben, gewinnen Alle. Jürgen Stark beschreibt wie auch er persönlich von dem vermeintlich schwierigen Zuwachs im Betrieb profitiert: „Weil ich auf das Verhalten der Azubis achte, nehme ich auch mein eigenes Verhalten bewusster wahr.“ Im empathischen Miteinander schärfen wir unsere Reflexionsfähigkeit. Die bewusstere Selbstführung hilft situationsadäquat einzuwirken und somit die Effizienz zu steigern.

Der Hirnforscher Prof. Dr. Gerald Hüther zeigt auf, dass wenn wir Andere als Objekte behandeln und benützen, Potenzialentfaltung verhindert wird. Beziehungsfähigkeit, ehrlicher Umgang und gegenseitige Förderung sind zentrale Führungsqualitäten.

Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen wir Ermutigung, frühzeitig und freiwillig die Komfortzone zu verlassen. Es ist ein Gewinn von Benachteiligten zu lernen und positiv überrascht zu werden, denn sie verfügen oft über eine hohe Resilienz. Haben es die Schwachen geschafft, geben sie meist um ein Vielfaches zurück.

Chancengebende Entscheidungen und Handlungen sind gelebte Menschlichkeit, um die es schlussendlich geht. Die positive Auswirkung sind Wertschätzung, Loyalität und Lebensqualität. Darin liegt die Chance für wirkliche Führung, die sich am Menschen orientiert und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreich ist.

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: Kunstwerk: Self-Portrait, 1889, Vincent van Gogh (1853-1890), National Gallery of Art, Washington D.C.; Foto: Christine Kranz

21. Apr.

Das ist nicht fair!

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Auswirkungen egozentrischer Entscheide

Das ist einfach nicht fair! Wie oft hatten Sie diesen Gedanken nicht schon! Aber was ist Fairness? Veränderungen gehören beruflich wie privat zum Alltagsleben und prinzipiell haben wir ja auch nichts dagegen, denn sie bergen neue Chancen, Abwechslung und Entwicklungspotenzial. Veränderungen geschehen auch nicht einfach – sie werden verursacht von Entscheidern. Doch wie ist es denn mit den Entscheidungen, die diesen Veränderungen zugrunde liegen? Meistens sind wir an den Auswirkungen beteiligt – doch als Führungskräfte initiieren und verursachen wir sie mit unseren Entscheidungen, deren Auswirkungen Andere zu spüren bekommen.

Wann sind Entscheidungen fair?
Die gängige Lehrmeinung bezeichnet Entscheidungen als fair, wenn sie

  • stakeholder orientiert,
  • abgesprochen und
  • transparent sind.

Stakeholder-orientiert bedeutet, dass sämtliche Menschen, die von den Auswirkungen betroffen werden, im Entscheidungsprozess berücksichtigt und einbezogen werden. Wenn für bestimmte Menschen oder Gruppen Nachteile aus der Entscheidung entstehen, sollen sie darauf zählen können, dass diese nach Möglichkeit minimiert und/oder aufgefangen werden.

TeamentscheidungMit „abgesprochen“ meint man, dass Entscheide nicht isoliert gefällt, sondern erläutert werden und idealerweise Zustimmung eingeholt wird. Interessengruppen sollten im Entscheidungsprozess anwesend oder adäquat vertreten sein, denn Teamentscheide sind – was auch die Forschung belegt – praktisch immer besser als Einzelentscheide. Einwendungen und konstruktive Kritik helfen, soweit sie konstruktiv sind, den Entscheid zu verbessern und die ungünstigen Auswirkungen zu minimieren. Auch hilft der Einbezug aller Betroffenen, die Akzeptanz einer Entscheidung zu erhöhen und sie auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten, so dass sie diese nicht als Schock empfinden.

Unter „transparent“ verstehen wir, dass die Entscheidung, sowie die ihr zugrunde gelegten Kriterien, nachvollziehbar sind. Die Kriterien sollten logisch, rational und verständlich sein, damit die Entscheider auch öffentlich dazu stehen können. Betroffene haben nämlich ein ungemein sensibles Gespür für die Qualität von Entscheidungen und den dahinter liegenden Interessen.

Die Fairness von Entscheidungen können wir sehr gut abschätzen: Dienen sie der Allgemeinheit oder nur einer kleinen Gruppe oder einer Einzelperson? Sind Vorteile und Nachteile der Veränderungen gut überlegt und abgewogen worden? Sind die Konsequenzen tragbar für die nachteilig Betroffenen? Gibt es Hilfestellungen beim Übergang? Führen Sie zu einer positiven Veränderung, die der Allgemeinheit, resp. der Mehrheit zugute kommt? Sind die Entscheidungen abgestützt auf ein Gremium und von Datenmaterial unterstützt? Ist nicht nur das Ziel, sondern auch der Prozess klar für die Umsetzung?

Gute Entscheidungen sind immer auch faire Entscheidungen und sie überzeugen.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: © Shutterstock

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

22. Sep.

Trends bei Reflexion in Organisationen

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Neue Erkenntnisse aus dem Projekt der Zusammenarbeit WU Wien und Symbolon AG

Reflexion in Organisationen zu untersuchen und die Effekte auf Wandel abzuschätzen war Kernelement der Zusammenarbeit zwischen dem Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien und der Symbolon AG. Die erste Erkenntnisse liegen in Form einer sehr umfangreichen Arbeit von Beate Haslinger vor. Im Rahmen ihrer Literaturrecherche und durch Feedback- und Austauschgespräche zwischen akademischer und praxisorientierter Perspektive sind folgende Trends sichtbar geworden:

Trend 1: Wahrnehmung und innerer Referenzrahmen neues Zentrum der Reflexion
Das Verständnis von Reflexion im wirtschaftlichen Kontext war in der Vergangenheit durch einen analytischen und handlungsorientierten Zugang charakterisiert. Neuere Modelle der kritischen Reflexion richten den Fokus von außen nach innen und stellen die innere Erfahrung und Wahrnehmung in das Zentrum. Sie betonen, dass erst durch eine kritische Reflexion des inneren Referenzrahmens eine Veränderung der Perspektive möglich ist. Emotionen werden dabei weder thematisiert noch ausgeschlossen. Kritische Reflexion basiert nicht nur auf einem vertieften sondern auch erweiterten Verständnis von Reflexion. Der Kontext, wie soziale, politische und kulturelle Aspekte sind ebenfalls Gegenstand der Reflexion.

Trend 2: Nachhaltiger Wandel braucht neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion
Mit der Betrachtung des Referenzrahmens verlässt Reflexion den Boden der rein individuellen Erfahrung. Konzepte wie jenes der organisationalen Reflexion oder des Organisationsbewusstseins, die die Bewegung vom Individuellen zum Kollektiven betonen, gewinnen in der Literatur zunehmend an Bedeutung. Nur wenn neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion möglich ist, wird der Wandel in Organisationen nachhaltig unterstützt. Dabei ist vor allem die Haltung und das Verständnis aus dem heraus Reflexion stattfindet entscheidend.

Trend 3: Wachsendes Organisationsbewusstseins durch kritische Auseinandersetzung
Damit Reflexion sowohl die Mitarbeitenden als auch das Unternehmen stärkt, darf Selbstentwicklung nicht ausschließlich an den Einzelnen delegiert werden. Das organisationale Bewusstsein ist definiert durch die Reflexionsfähigkeit einer Organisation auf allen Ebenen. Nicht nur die Werte, Überzeugungen und Handlungsmuster des Einzelnen, sondern auch das Selbstkonzept der Organisation muss in Frage gestellt werden dürfen. Ein verändertes Problembewusstsein auf allen Ebenen entsteht, wenn die Psycho-Logik des Verhaltens in und von Organisationen reflektiert wird.

Die Trends zeigen, dass Reflexion auf allen Ebenen eine Basis für den organisationalen Wandel bildet. Selbstreflexion ist noch immer der erste Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung, reicht aber nicht aus, um nachhaltige Veränderungen im Unternehmenskontext zu erreichen. Erst eine gemeinsame Reflexionskultur im Unternehmen ermöglicht nachhaltige Organisationsentwicklung.

Ansprechpartner Symbolon AG
Mag. Linda Baumgartner
linda.baumgartner@symbolon.com

Ansprechpartner Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien
Univ.-Prof. Dr. Herbert Neubauer
herbert.neubauer@wu.ac.at

Quelle
Haslinger, Beate (2015). Relevanz und Nutzen von Reflexion in wirtschaftlichen Organisationen. Bachelorarbeit, Wien.

Bildnachweis: Magritte-Museum in Brüssel, verhüllt in 2009, dpa

16. Dez.

Glück ermöglichen & Schicksal gestalten

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Kennt Fortuna die Geheimnisse des Schicksalsrads? Bestimmt und verändert die Glücks-und Schicksalsgöttin der römischen Mythologie das Schicksal? Ihre Launenhaftigkeit macht sie unberechenbar, in gewisser Weise ein Abbild der allgegenwärtigen Ungewissheit. Denn auch wenn wir glauben zu wissen, was wir tun, können wir trotz dessen nicht sicher sein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat.

Mit Achtsamkeit das Arbeitsleben gestalten
Gerade in der Wissensgesellschaft ist Achtsamkeit ein Schlüssel, um sich und sein Umfeld nicht mit Fehlentscheidungen zu verstricken. Denn Schicksal wird durch die eigene Ausrichtung erzeugt. Menschen, die sich selbstverantwortlich um eine bewusste Lebens- und Arbeitsgestaltung bemühen, zeichnen sich in ihrer individuellen und authentischen Lebensführung aus. Dabei hilft es in der Balance zwischen Egoismus und Altruismus zu schwingen: In der persönlichen Umsorge um das ganz eigene Ich und gleichzeitig im Einsatz für das kollektive große Ganze. Denn nur eine selbstreflektierte starke Persönlichkeit kann in der Gesellschaft und Arbeitswelt nachhaltige Spuren zur Ermöglichung von erfüllendem Schicksal hinterlassen. 

Im Fluss des Lebensrads loslassen und Chancen ergreifen
Das Kunstwerk „Das Rad des Glücks“ von Edward Burne-Jones stellt die Glücksgöttin Fortuna dar, wie sie über das Schicksalsrad wacht. In der Drehung des Rades folgt nach der Höhe die Tiefe und nach dem Fall der Aufstieg. Der persönliche Einsatz und Zusammenhalt der Menschen und ihre gegenseitige Unterstützung verstärkt das Glück und gestaltet Schicksal. Selbstreflexion hilft den natürlichen Fluss der Lebenszyklen aufrechtzuerhalten. Wir sind klarer, welchen unnötigen Ballast wir mit uns tragen und wovon es Zeit ist, sich in Frieden und Dankbarkeit zu verabschieden. Der dadurch frei werdende Gestaltungsraum eröffnet neue Blickwinkel auf sich und das Umfeld und macht verborgene Optionen sichtbar. Sich zu trauen Wagnisse einzugehen und Chancen entschlossen zu ergreifen, setzt die Kraft zur Lebensgestaltung frei. In den Zyklen des Lebens können wir mit Mut und Vertrauen immer wieder über uns hinaus wachsen und einen hohen Reifegrad erlangen.

Kultur des verantwortungsvollen Förderns
Wer mit Menschen arbeitet – sei es in Führung, im Management, mit Kunden und in der täglichen Zusammenarbeit – übernimmt Verantwortung für die innere und äußere Entwicklung. Das Ziel ist der Erfolg der Anderen. Mitarbeitende und Kunden zu befähigen und sich wertschätzend über das Erreichte zu freuen. Menschen sind innerlich motiviert, wenn man auf sie eingeht und sie sich verstanden fühlen. Schlüsselfragen wie die folgenden zu stellen, schafft Klarheit und gibt Kraft für die Bewältigung der Herausforderungen. Sie vertiefen die Beziehungsebene und stärken den Zusammenhalt:

∙ Wie geht es Ihnen in unserer Zusammenarbeit?
 Bekommen Sie von mir genug Rückmeldung und Wertschätzung?
 Was brauchen Sie von mir, dass es Ihnen gut geht und Sie erfolgreich sein können?

Die fördernde Kulturentwicklung kann jeder mitgestalten. Mit Ehrlichkeit, Empathie und echtem Interesse an sich selbst und an den Anderen. Glück zu bewirken ist einfach, wenn wir uns frei von Vorurteilen dem Rad des Lebens hingeben, aus dem durchlebten Schicksal Erkenntnisse schöpfen, und dankbar weiter gehen. Wie fast von selbst entwickeln sich Visionen und Stärke, um erfolgreiche und bedeutungsvolle Werke zu erschaffen.

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: The Wheel of Fortune, 1883, Edward Burne-Jones, Musée d’Orsay, Paris

16. Jan.

Altes abreißen, um Neues zu bauen…

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Was in der Pubertät nervt, ist auch später schwierig. 

Im Business gibt es diesen Zustand wieder; nämlich dann, wenn Mentoren, Ziehväter und –mütter schwierig werden. In langjährigen Führungsverhältnissen und in Firmen mit gesunden Unternehmenskulturen werden junge Führungskräfte gezielt gefördert und entwickelt. Manchmal gibt es sogar ein Paten- oder Mentorensystem. So nimmt sich denn eine ältere Führungsperson einer jüngeren an und hilft dieser, indem sie ihr Ratschläge gibt, Feedback erteilt, Türen öffnet, Kontakte herstellt, Warnungen anbringt, Wogen glättet und Tricks beibringt. So quasi ganz nebenbei werden auch die eigenen Werte und Glaubenssätze mitgeliefert. In der Regel passiert dies jedoch für Beide jenseits der bewussten Indoktrination.

Menschen mit ähnlichen Wertesystemen mögen sich
Man denkt ähnlich, man hat ähnliche Präferenzen und Abneigungen, man teilt Ansichten und trifft sich zufälligerweise an ähnlichen Orten. Kurzum: man versteht sich! Das Verhältnis von Eltern zu Kindern ist dem erfahrener Führungskräfte gegenüber Nachwuchskräften nicht unähnlich. Die Eltern sind schon da, wenn die Kinder kommen. Sie haben auch bereits ein Zuhause gebaut, in welchem bestimmte Spielregeln herrschen. Einrichtung und Tagesablauf sind von Geschmack und Lebensansichten der Eltern geprägt; auch die Nahrung entspricht den Überzeugungen und Vorlieben der Eltern. Als Kleinkind haben wir da auch nichts dagegen. Wir saugen die Werte, Kommunikations- und Verhaltensmuster so quasi mit der Muttermilch ein. Doch etwa vierzehn Jahre später geschieht etwas Ungeheuerliches: Wir merken, dass wir diese Werte, Verhaltens- und Kommunikationsmuster nicht mögen. Auch das Essen und die Einrichtung entsprechen nicht unserem Geschmack. Von der Musik, den elterlichen Interessen und den Büchern gar nicht zu sprechen! Und was die Ansichten und Haltungen der Eltern betrifft: schlichtweg peinlich. Wenn wir ganz ehrlich sind, dann mögen wir auch die Eltern nicht in dieser Zeit!

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So kommen die Eltern „from hero to zero“ – und das ganz ohne eigenes Zutun. Eltern sind echt nicht zu beneiden in dieser Zeit. Jugendliche aber auch nicht, denn was sie durchleben ist ebenso traumatisch. Die Pubertät ist die Zeit, in der wir unser eigenes Wertesystem aufbauen müssen. Genau wie der Bauch der Mutter in den ersten neun Monaten unser Lebenssystem ist, das wir verlassen müssen, um geboren zu werden, so ist das Elternhaus unser Wertesystem für die ersten 14 Jahre, das wir ebenfalls verlassen müssen, um als Mensch eigenständig zu werden. Es dauert etwas länger, ist aber ähnlich unbewusst für das Kind wie die Geburt. Um aber eben dieses Wertesystem zu bauen, müssen wir das alte Wertesystem – das, welches wir von unseren Eltern unbesehen übernommen haben – zerstören bis in die Grundmauern! Wer würde denn schon ein Haus auf ein Grundstück bauen, auch dem bereits eines steht!? So passiert in der Pubertät genau das: wir schleifen das alte „Wertehaus“ unserer Eltern, um Platz zu schaffen für ein neues, eigenes „Wertehaus“. Für unsere Eltern wirkt das ziemlich respektlos und undankbar, denn sie sind nach wie vor überzeugt, dem heranwachsenden Menschen das Beste gegeben zu haben und möchten das auch weiterhin tun. Für die Eltern ist Ihr Bestes auch das Beste, nicht aber für die junge Frau oder den jungen Mann, der eine andere Lebensaufgabe hat und eine andere Umwelt vorfindet. Je einfacher es für die Eltern ist, loszulassen und dem jungen Menschen die Freiheit zu geben, sein eigenes Ding zu gestalten, desto einfacher ist die Zeit der Pubertät. Je weniger der junge Mensch gegen den Willen der Eltern kämpfen muss für sein Eigenes, desto besser kann die Beziehung bleiben.

Vom Nachwuchsstar….
Und nun im Geschäft? Stellen wir uns folgende Situation vor: Nathalie, eine hochbegabte und sehr leistungsorientierte Hochschulabsolventin kommt als Praktikantin in ein renommiertes Unternehmen. Der Marketingleiter wird schnell auf ihre sehr gute und kreative Arbeit aufmerksam. Er offeriert ihr eine Stelle als Product Managerin in seiner Abteilung. Sie gibt ihr Bestes! Ihr Chef ist begeistert. Schon bald meldet er sie für den Führungskurs 1, dann 2 an. Er nimmt sie mit zu wichtigen Sitzungen, gibt ihr Tipps, hilft ihr bei den Präsentationen für wichtige Kunden und für die Geschäftsleitung. Nathalie blüht auf und entwickelt sich schnell zur erfolgreichen Jungmanagerin. Sie wird befördert und erhält ein eigenes Team. Auch die Führungsgrundsätze und –effizienz lernt sie von ihrem Vorgesetzten. Sie ist froh und dankbar für das Mentoring, das er ihr angedeihen lässt und profitiert von seinen Erfahrungen, seiner guten Vernetzung und vom Goodwill, den er ihr immer wieder entgegenbringt. Zehn Jahre später erhält Nathalie einen eigenen Bereich. Verschiedene Veränderungen haben dazu geführt, dass sich Firmenkultur, Schlüsselpersonen und Strategie ziemlich verändert haben. Neues Denken und neues Verhalten sind gefragt, um den neuen Gegebenheiten gerecht zu werden. Nathalie sieht ihre Chance gekommen und fühlt, dass sie ihrer Abteilung einen eigenen Stempel aufdrücken muss, dass sie bemerkenswerte Veränderungen initiieren muss, um als proaktive, kreative Frau der Zukunft gehandelt zu werden, wenn sie ins Top Management will, was sie durchaus möchte.

….. zum Karriere-Garst!
Kennen Sie diese Situation? – Die Fortsetzung sieht dann etwa so aus: der langjährige Mentor und Vorgesetzte findet Nathalie’s Ideen nicht so cool, denn sie divergieren von seinen eigenen. Nathalie ist enttäuscht, dass genau die Person, die sie jahrelang so großartig unterstützt und gefördert hat, sie in ihrem Denken nicht mehr begleiten will und verteidigt ihre Ideen. Der Chef empfindet sie als daneben, als undankbar oder opportunistisch und wendet sich seinerseits ab. Im besten Fall bekämpft er sie nicht in ihren Anstrengungen, vielleicht fördert er aber auch gezielt ihre Mitbewerber oder versucht sie „abzusagen“. Nathalie ist sauer und rächt sich. Sie brechen den Kontakt ab und wollen nichts mehr miteinander zu tun haben.

Wenn das Baby das Baby verändern will!
Ist der Chef gleichzeitig der Vater  – oder die Chefin die Mutter – ist das ganze noch eine Stufe schwieriger, denn familiäre Beziehungen sind sehr viel direkter, weniger diplomatisch und höflich, dafür viel ehrlicher und authentischer. Kompliziert wird das vielleicht noch durch allfällige Geschwister, die Partei ergreifen. Auch ist es gerade in Unternehmerfamilien das „Baby“ des Patriarchen, das nun verändert werden soll! So entsteht ein wahrer „Baby-gegen-Baby“ Krieg! Kein Wunder lassen so viele Töchter und Söhne liebend gerne die Hände vom elterlichen Unternehmen – oder würden Sie das Elternhaus umbauen, so lange die Eltern da noch drin leben? Als Tochter – oder Sohn – haben Sie also die Wahl, alles so zu belassen, wie es ist, oder in Konflikt zu treten, oder sich außer Haus zu entwickeln. Dabei würden die Konflikte jedoch nicht nur Ihr Berufsleben, sondern auch Ihr Privatleben tangieren.

Die Fortsetzung könnte jedoch auch so aussehen: Der seniore Vorgesetzte ist stolz darauf, dass Nathalie eigene Ideen entwickelt. Auch wenn ihm diese fremd und ungewohnt erscheinen hat er so viel Vertrauen in sie, dass er diese mitträgt und ihr weiterhin hilft, ihre Ziele zu verwirklichen. Anstelle von Ratschlägen unterstützt er sie mit Fragen, damit sie ihr Denken schärfe und die Ungewissheiten noch besser ausleuchte. Er spürt, dass er weniger gebraucht wird, auch wenn die Wertschätzung erhalten bleibt. So wird er ihr mehr und mehr Freiraum geben und sich anderen Dingen zuwenden als ihrer Förderung. Manchmal vermissen beide die häufigen Unterredungen und die vertrauensvollen Begegnungen, aber die Zeit lässt es weniger zu. Neue Kontakte und andere Aufgaben haben das Gemeinsame verdrängt. Ab und zu verabreden sie sich zum Lunch oder Abendessen und erzählen einander von ihren Erfolgen, manchmal von ihren Schwierigkeiten und geniessen die Freundschaft, die so selbstverständlich nicht ist und die bewusst gepflegt werden will in den seltenen verfügbaren Momenten.

So schaffen Sie den Ablösungsprozess
So einfach könnte es sein! In der Familie, aber auch im Geschäft. Was braucht es für den Erfolg von Ablösungsprozessen?

  1. In jeder Beziehung, in der ein Gefälle vorhanden ist, braucht es irgendwann ein Ablösungsprozess. Beziehungen, die von Abhängigkeiten geprägt sind, sind Symbiosen. Um eine gleichberechtigte, partnerschaftliche Beziehung einzugehen muss die symbiotische zuerst gelöst werden. Diese Ablösung ist ein natürlicher und sehr notwendiger Prozess, auch wenn er weh tut.
  1. Unsere Eltern, unsere Lehrer und unsere Vorgesetzten sind Rollenmodelle für uns. Sie können uns begleiten, sie können uns sehr viel mitgeben, aber sie können unser Leben nicht für uns leben. Keine zwei Leben sind sich gleich. Wenn wir unser Leben selber gestalten, dann müssen wir unsere Vision, unsere Aufgabe, unsere Werte, unsere Fähigkeiten kennen und richtig einsetzen. Dazu müssen wir uns aller fremd übernommener Werte- und Glaubenssysteme entledigen. Manchmal bauen wir dann wieder ganz ähnliche, wie die, die wir eben niedergerissen haben. Auch das ist völlig in Ordnung.
  1. Während dieser Zeit des Umbruchs ist es zentral wichtig, dass wir mit möglichst viel Bewusstsein und Respekt an die Sachen (und Beziehungen) herangehen. Zentral ist, die Person von ihrem Verhalten zu trennen: Ein Mensch ist nicht das, was er tut oder sagt. Unsere Ausdrucksformen sind nur teilweise von unserem Charakter, sondern viel mehr von unseren Ängsten und Sachzwängen geprägt.
  1. Wertschätzung zeigen! Es ist wichtig und wohltuend, den Dingen gegenüber, die wir hinter uns lassen, eine hohe Dankbarkeit und Wertschätzung zu zeigen. Seien es Kleider, die wir nicht mehr tragen können oder wollen, sei es ein Auto, das wir nach 200.000 km gemeinsamer Wegstrecken nun doch verkaufen, seien es Jobs, die wir nach etlichen Entwicklungsschritten kündigen – sie alle verdienen Wertschätzung und Dankbarkeit für das, was sie uns gegeben haben. Wie viel wichtiger ist dies jedoch für die Menschen, die uns die Steigbügel gehalten haben? Ist es wirklich so notwendig, uns in Streit und Abwertung hinein zu geben, um die Bindungen zu lösen, die uns lästig oder zu Klammern geworden sind? Der Schmerz des Zurückgelassenen bleibt zwar, aber er ist vielleicht leichter zu ertragen und zu verarbeiten wenn Wertschätzung und Dankbarkeit erkennbar sind. Und vergessen wir nicht: eines Tages sind wir selber Zurückgelassene! Wie möchten wir dann, das uns begegnet wird? Möchten wir liebevoll traurig oder gehässig wütend getrennt werden?
  1. Verzeihen können! Das ist eine Kompetenz, die fast nie auftaucht – schon gar nicht in der Managementliteratur. Wir verzeihen nicht dem Anderen zuliebe, sondern in erster Linie, um uns frei zu machen vom Alten und Untauglichen. Je schneller wir verzeihen können, desto schneller können wir uns wieder auf das Neue konzentrieren – auch in Beziehungen.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

22. Nov.

Ergebnisse der Umfrage Reflexionskompetenz in der Wirtschaft

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Die Symbolon AG führte im Herbst 2013 eine Umfrage zum Thema „Reflexionskompetenz in der Wirtschaft“ durch. 173 Personen beantworteten folgende 3 Fragen:

1. Was verstehen Sie unter Reflexionskompetenz?
2. Ist Reflexionskompetenz in Ihrem Unternehmen relevant? Wie und warum?
3. Und wenn ja, wie wird Reflexionskompetenz durch Sie oder in Ihrem Unternehmen gefördert?
 

Aus den Antworten der Umfrage, die 50 A4 Seiten umfassen, wird zum Beispiel ersichtlich, dass in der Wirtschaft das Potenzial von Reflexion noch nicht erkannt und dementsprechend genutzt wird. Die Reflexion wird fast ausschließlich auf persönlicher Ebene oder im unmittelbaren Umfeld angewendet und oft mit Fragestellungen und Methoden, die bedingt zu tiefgreifenden und wesentlichen Reflexionsergebnissen führen. Reflexionsprozesse werden meist auf das Verhalten und die damit verbundenen Auswirkungen ausgerichtet. Dazu gehört die „Annahme“, dass Reflexion ein intensives Nachdenken sei. Fast durchgängig wird das Bedürfnis nach Reflexion kundgetan und gleichzeitig fehlen die Nutzenargumente, die für eine Förderung im unternehmerischen Umfeld und für Organisations- und Strategieentwicklung notwendig sind.

Wir werden in den nächsten Monaten einzelne Stellungnahmen aufgreifen, um die darin angesprochenen Themen und Fragen zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Die Symbolon AG stellt die 12-seitige Zusammenfassung der Ergebnisse allen Interessierten zur Verfügung mit der Einladung, an diesem spannenden Austausch- und Entwicklungsprozess teilzunehmen. Sie können gern das Dokument unter folgender Email Adresse anfordern office@symbolon.com

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14. Mrz.

Inspiriert vom Flug der Generation Y

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Führung 3.0 – Generation Y fordert neue Spielregeln

Im Artikel „Karriere? Ohne mich!“ auf SpiegelOnline von Klaus Werle und  im Artikel „Wollen die auch arbeiten?“ auf ZeitOnline wird beschrieben, weshalb die Generation Y (Jahrgänge 1981-1994) zur Spitze der Karriereverweigerer zählt, was sie an bestehenden Strukturen stört und wie sie „Business neu definieren“ will. Der Zeit-Artikel titelt: „Junge Beschäftigte verlangen eine neue Arbeitswelt. Sonst ziehen sie weiter zum nächsten Job. Ihre Ansprüche verändern die gesamte Wirtschaft.“

Die Ypsiloner gelten als selbstbewusst. Sie wollen ihr Talent und ihre Zeit einsetzen, um die Welt zu bewegen, sie zu verschönern, fairer oder sauberer zu machen. Sie wollen nicht das kleine Rädchen im Getriebe sein und für irgendwelche Aktionäre schuften. Sie kennen den Preis der Führungskräfteposten, hoher Leistungsdruck und unter anderem wenig Zeit fürs Privatleben und sind nicht bereit ihn zu zahlen. In einer Umfrage vom Manager Monitor im Juni 2012 wurden 284 Ypsiloner gefragt: Haben Sie schon einmal eine neue Position abgelehnt (oder sich nicht darum bemüht), die mit mehr Führungsverantwortung verbunden war? Falls ja: Was waren die Gründe? (Mehrfachnennungen waren möglich.) Die meistgenannten 3 Gründe waren: zu viel „Machtspielchen“, höherer Zeitaufwand und größerer Druck. Als weitere Gründe werden im Artikel die Ablehnung von Personalverwaltung und Administration genannt.

Die Optionen gegenüber der klassischen Karriere sind die Expertenlaufbahn oder die Gründung eines eigenen Unternehmens. Die Ypsiloner sind nicht weniger leistungsbereit, sie wollen aber mehr Mitbestimmung und Wirksamkeit am Arbeitsplatz.

Da stauen wir, die Baby-Boomer (Jahrgänge 1955 bis 1965), was uns die High Potentials von heute vorleben. Wie führen wir sie? Wie schaffen wir es, sie in der „Zukunft“ zu motivieren und an unser Unternehmen zu binden? Unsere Bemühungen, ihnen das weiterzugeben, was uns wichtig und richtig erscheint, werden sie nicht wertschätzen.

Das Kunstwerk von René Magritte zeigt die Dunkelheit der Nacht, die Weite des Meeres, den düsteren Horizont. Mit der Taube, die den Himmel erhellt und den Blick in eine „andere Welt“ freigibt, entsteht eine Öffnung in das Neue und die Zukunft. Die Wirtschaft ist in manchen Belangen in der „dunklen Nacht“ angekommen. Die Generation Y will fliegen und in ihrer Art und Weise gestalten. Dabei beanspruchen sie ihren Luftraum, um sich zu entfalten und zu verwirklichen.

Der Audi-Personalvorstand Herr Thomas Sigi meint, die Führungskraft von morgen müsse vor allem mit Werten führen und selbst Vorbild darin sein. Nach Werle müsse sie eher Identität stiften, statt Ziele vorzugeben und sollte begeistern, anstatt anzuordnen.

Doch meiden die Ypsiloner die Führungskräfteposten, weil sie eben ihre Werte und Ideale dort nicht leben können. Diese Generation bemüht sich nicht, um eine Eingliederung in das bestehende System, sie will neue Spielregeln oder geht eigene Wege. Uns bleibt nur übrig uns selbst zu hinterfragen und gleichzeitig unsere Werte und Ziele, für die wir uns eingesetzt haben, anzuerkennen.

Nun sind es die jungen Nachwuchskräfte, die uns den Stempel von „nicht zeitgerecht“ geben. Statt narzistisch mit Abwehr zu reagieren, ist eine offensive Eigenentwicklung zielführend. Was bedeutet es für uns, wenn wir den Jungen den Raum geben, ihre Werte zu leben und ihre Arbeitsgestaltung ihren Bedürfnissen entsprechend auszurichten? Was können wir gewinnen?

Das, was wir geben, gewinnen wir selbst: weniger Machtspiele, weniger Druck, weniger Administration, mehr Eigengestaltung, mehr Selbstverantwortung, mehr Individualität, mehr Kreativität. Und was ein wesentliches Ergebnis aus all diesen Faktoren ist: Mehr Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Auf zu neuen Ufern! Wir können weder die Taube einfangen, noch uns von ihr tragen lassen. Lassen wir uns von der Generation Y inspirieren und setzen wir zum Flug der Taube Magrittes an. Mit Selbstreflexion, Mut und Neugierde werden wir die Werte der zukünftigen Generation nicht erleiden, sondern zum Vorteil aller mitentwickeln und auch genießen können!

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Le Baiser (Der Kuss), 1951, René Magritte, The Museum of Fine Arts, Houston

Quellen Artikel:
SpiegelOnline: „Karriere? Ohne mich!“
ZeitOnline: „Wollen die auch arbeiten?“

23. Feb.

Wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft?

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Die Mitbestimmung in der Wirtschaft ist ein polarisierendes Thema und eine Frage der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur. Was für einen Mehrwert schaffen demokratisch geführte Prozesse? Wo sind die Chancen und Risiken?

Lesen Sie die kritische Meinung und Lösungsansätze von Christine Kranz in der aktuellen Kolumne von „Wirtschaft Regional“. Zur Kolumne „Wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft?“

Ihre Meinung interessiert uns. Die Diskussion ist eröffnet.