Archiv der Kategorie: Führung

30. Okt.

Warum Agilität und Reflexion zusammen gehören

Agiles Arbeiten braucht Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und die Bereitschaft zur Reflexion; sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion.

Die Entwicklung von Reflexion in der frühen Kindheit

Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken und Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.
Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

Zukünftige Arbeitswelten brauchen Reflexion

Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen. Interaktives Prioriätensetzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen. Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das Ziel dabei ist, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen.  Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

Reflexionsräume schaffen

Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genutzt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so uns einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht und eine reflexive Reife entwickelt. Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

Ursula della Schiava-Winkler im Web
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Bildnachweis: Foto: von der Ars Electronica, Ursula della Schiava-Winkler

31. Jan.

Mit weniger mehr erreichen

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Wie Reflexion hilft Ballast zu erkennen und die Komfortzone zu verlassen

Genau ein Monat des neuen Jahres ist vergangen. Sind Sie selbst Ihren Zielen näher gekommen? Und haben Sie das, was Sie sich mit Ihrem Team, Ihren Kooperationspartnern und Kunden vorgenommen haben, erreicht?

Persönliche und organisationale Entwicklungen benötigen Planung, Geduld, Disziplin und eine Vision. Dafür müssen wir den Sinn und das Wesentliche erkennen, meist hohen Einsatz bringen und bereit sein zu verzichten.

Das ist oft schwer, denn unsere Wohlstands- und Angstkultur macht uns träge und wirkt lähmend. Verlustängste werden genährt, Potentialentfaltung wird verhindert. Viel zu viele „wenn“ und „aber“ stehen uns im Weg. Kennen Sie Aussagen oder auch eigene Gedanken wie „Ich kann das nicht, weil irgendjemand oder irgendetwas …“? Oft werden Blockaden und Misserfolge mit äußeren Faktoren begründet. Doch diese Gedanken oder sogar Einstellung ist unreif und selbstverhindernd. Denn äußere und innere Faktoren bewirken sich gegenseitig.

Der folgende Film symbolisiert mit dem Berg hohe Ziele und der Mondsichel das Reflektieren, in sich gehen und Verborgenes erkennen. Auch wenn der Mond zwischenzeitlich aus unserem Blick verschwindet, so ist er doch immer da. Mit Reflexion klären wir die Höhe und Weite unseres Tuns bereichern es mit Tiefe und Sinn.


Reflexion hilft in der Überfülle der Möglichkeiten sich zu erinnern, dass es bei zentralen Veränderungen in erster Linie nicht darum geht, was wir verstärken oder vermehren, sondern was wir reduzieren oder abschaffen. Effizient ist, wer in der Zusammenarbeit sich gegenseitig ermutigt Klarheit zu schaffen und unnötigen Ballast abzuwerfen. Leichtes Gepäck ermöglicht Agilität im Innen und Außen.

Im gemeinsamen Tun ist es erfolgsentscheidend, laufend blinde Flecken bewusst zu machen, Selbstverantwortung zu ermöglichen und entschlossen die Komfortzone zu verlassen. Dies eröffnet neue Perspektiven und sich kraftvoll Zukunftschancen hinzuwenden. Auch gemeinsam reflektierte und durchaus auch hohe Ziele zu setzen. Optimistisch zu sein und gleichzeitig damit zu rechnen, dass das Angestrebte eventuell nicht erreicht werden kann.

Außergewöhnliche Ziele, sei es für sich selbst oder die Organisation, brauchen eine innovative Einstellung und ansteckende, beflügelnde Aufbruchsstimmung. Schlussendlich ist etwas nicht Erreichtes ein kleinerer Verlust als eine vertane Chance. Noch ganze 11 Monate liegen in diesem frischen, chancenvollen Jahr vor uns. Auf geht’s mit weniger, für mehr Erfolg!

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Filmnachweis: © shutterstock Wilderness Snow Mountain Peaks

Weitere Impulse zur Zielerreichung finden Sie im weekend magazin Interview ‚Erfolgreiches 2017 – Zielgerade‘ vom 20.1.17

1. Jul.

Das starke Ich

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Selbstführung als erster Schritt

Authentisch sein, bedeutet noch lange nicht, ungefiltert alles der Welt zur Verfügung zu stellen. Und souverän werden wir erst dann, wenn wir unsere innere und somit auch äußere Steuerung bewusst gestalten.

Um führen zu können, auf aktuelle Anforderungen, komplexe Umwelten eingehen zu können und Menschen mit Strategien zu verbinden, ist die Selbstführung der erste Schritt, um wirkungsvoll zu sein.

Was muss man erfahren haben, um eine starke Führungspersönlichkeit zu werden?

…vor allem sich selbst
Dieses Selbsterfahren gelingt durch eigene, tiefe Auseinandersetzung mit sich und mit der eigenen Umwelt. Die Beschäftigung mit sich alleine macht jedoch noch keine starke Persönlichkeit aus. In der Begegnung mit anderen, dem Erkennen, wie man auf andere wirkt, was man bei anderen auslöst und welche Hinweise man dadurch über sich selbst bekommt, ist genauso wesentlich wie die Innenschau, die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken, Schwächen, Erwartungen an sich und die Welt und der Bereitschaft, sich darauf einzulassen – mit aller Konsequenz. Denn sich selbst erfahren und kennen lernen bedeutet auch eine Auseinandersetzung mit den eigenen Schattenseiten, den verdrängten Persönlichkeitsanteilen, den unbewusst verborgenen Bereichen. Und diese Reise ist ein eigenes Abenteuer, erkenntnisreich, teilweise auch verunsichernd und nicht nur angenehm.

Nachahmung als gemeinsames Prinzip der Künste. Lorenzo LippiWenn wir das Kunstwerk betrachten: Was sehen wir? Eine starke Frau, mit klarem Blick. Sie wirkt präsent und weich, offen und hält Distanz. In der linken Hand hält sie einen geöffneten Granatapfel – ein Sinnbild für Vollkommenheit, ein Symbol für Einheit in der Vielheit, für Fülle und für schöpferische Gestaltungskraft. In der rechten Hand zeigt sie ihre Maske. Sie selbst entscheidet, wann sie die Maske aufsetzt und wann sie ihr Inneres zeigt.

Das Wissen über die eigene Persona – unser im außen sichtbares Ich – und die Fülle unserer inneren Persönlichkeit ist ein wesentlicher Aspekt. Bewusst zu steuern was wir wann und vor allem wie nach außen bringt macht uns stark.

Eine Prise Psychologie – Persona
Persona bezeichnete ursprünglich eine im antiken griechischen Theater von den Schauspielern verwendete Maske. In der Tiefenpsychologie gilt die Persona als „äußere Persönlichkeit“ als eine Voraussetzung der Möglichkeit zur Kommunikation mit der Außenwelt. Gleichzeitig dient sie auch als eine Art Hülle der inneren Persönlichkeit zum Schutz des „individuellen Ichs“ und gibt ihm die nötige Distanz.

Nicht alle stark wirkenden Menschen sind auch starke Persönlichkeiten. Denn eine Ich-Stärke ist nicht nur erkennbar an oberflächlicher Stärke sondern an tiefer Erkenntnis. Mit der Persona möchten wir im Außen bestätigt werden. Wir zeigen uns mit den idealen Facetten unserer Persönlichkeit. Was aber nicht ideal an uns ist, bleibt verborgen. Eine starke Persönlichkeit weiß sowohl über ihren äußeren, bewussten Charakter Bescheid und setzt sich auch mit ihrem eigenen inneren, unbewussten Charakter und Schattenanteilen auseinander und steuert bewusst die Verbindung von innen nach außen. Denn nicht alles, was für uns sichtbar und spürbar ist, ist auch immer sinnvoll, ungefiltert nach außen zu bringen.

Wo viel Licht ist, da ist auch viel Schatten.

shoadowland

Der oben erwähnte „Schatten“ ist nicht als Wertung zu verstehen, sondern bezeichnet lediglich die unbewussten Anteile unseres Selbst. Der Schatten löst sich nicht von uns, sondern begegnet uns in unseren Projektionen. Wenn wir unseren Schatten nicht in unsere Persönlichkeit integrieren, schwächt uns das. Reife Persönlichkeiten sind nicht schattenlos, sondern sind sich ihrer Schattenanteile bewusst, wissen über eigene innere Prozesse, und wie diese im außen wirken Bescheid, und haben somit eine tiefere Erkenntnis über sich und die Begegnung mit anderen. Das macht uns dann weniger „ideal“, dafür aber lebendiger, menschlicher und toleranter. ” (Verne Kast)

Kennen Sie Peter Schlemihls wundersame Geschichte von Adelbert von Chamisso? Der Mann, der seinen Schatten für Gold verkauft und erfahren muss, dass er ohne Schatten unvollkommen ist. Den eigenen Schatten loswerden? Nein, versuchen Sie es gar nicht – die Mühe kann sich niemals lohnen und es würde etwas Wesentliches fehlen.

Projektion

Was Paul über Peter sagt, sagt mehr über Paul aus als über Peter. (Baruch de Spinoza)

I see you

Die Analytische Psychologie geht davon aus, dass wir insbesondere unseren Schatten nach außen projizieren. Projektion bezeichnet den Mechanismus, dass wir etwas, das wir bei uns selbst nicht sehen können, in unserer Umwelt wahrnehmen.

Das kann sich zum Beispiel so zeigen, wenn jemand, der Aggression projiziert, sich ständig darüber beklagt, wie aggressiv alle Menschen in seiner Umgebung sind, sich selbst für den friedliebendsten Menschen der Welt hält. Eine Führungskraft, die den eigenen Zugang zu ihren tiefen Gefühlen nicht zulässt, ist irritiert, wenn ihre Mitarbeitenden starke Emotionen zeigen, da sie für sich selbst einen hohen Anspruch an Kontrolle hat. Ein Manager, der sich wundert, warum sein Team hohe Abhängigkeit zeigt, wenn es um Entscheidungen geht, projiziert unter Umständen sein eigenes Bedürfnis, gebraucht zu werden, nach außen und lehnt es gleichzeitig innerlich ab. Auch ungelebte positive Gefühle können nach außen projiziert werden, wie zum Beispiel die volle Bewunderung für eine mutige Kollegin oder die Begeisterung für einen durchsetzungsstarken Kollegen.

Nicht alles ist Projektion. Doch dort wo wir starke Gefühle in uns bemerken oder wiederkehrende Themen erleben, könnte es sich lohnen, genauer hinzusehen, zu beobachten, was wir möglicherweise nach außen projizieren und auch zu erkennen, wo wir uns selbst als Projektionsfläche für andere anbieten.

Warum ist es sinnvoll, sich selbst besser kennen und verstehen zu lernen?

Mahamtma Gandhi hat gesagt: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünscht für diese Welt.“ In diesem Zusammenhang ist Selbsterkenntnis also nicht nur der Schlüssel zu uns selbst, sondern auch ein Schlüssel für die Welt. Selbsterkenntnis macht uns innerlich freier. Ein Potential, das wir dann nicht nur eigennützig verwenden, sondern auch als Stärke nach außen bringen können. Die großen Überschriften „Sinnvoll und verantwortlich handeln“, „souverän sein“, „Anteil nehmen“, „einen Beitrag leisten“ in uns zu finden, drückt sich dann auch in einer Stärke aus, wie es die Welt braucht.

Und damit es auch ernst endet: „Wer nicht über sich selbst lachen kann, der nimmt das Leben nicht ernst genug“. Vergessen Sie also nicht, neben dem Erlangen von Tiefe und Reife ausreichend Unreife und Leichtigkeit sich selbst und anderen gegenüber zu bewahren.

Elisabeth Sechser im Web
elisabeth.sechser@sichtart.at ∙ www.sichtart.at
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Bildnachweis: Kunstwerke: Nachahmung als gemeinsames Prinzip der Künste, Lorenzo Lippi (1606-1665), Musée des Beaux Arts; Die Illustration „I see you“, nuvolanevicata, Fotolia; Foto: Shadowland, Sebastian Konopka

Quellen-Auszug:  Symbolon AG, synTeam Dr. Kraft, changeX – in die Zukunft denken, Jung, Carl Gustav: Psychologie und Alchemie., Jacobi, Jolande: Die Psychologie von C.G. Jung. Eine Einführung in das Gesamtwerk. Verena Kast: Der Schatten in uns, Die subversive Lebenskraft

31. Mai.

Was kann passieren, wenn wir den Schwachen eine Chance geben?

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Mit schlechtem Start und viel Potenzial

Wenn wir Potenzial als noch nicht ausgeschöpfte Möglichkeit verstehen, müssten die Schwächsten am meisten davon haben. Warum fördern Unternehmen fast ausschließlich die Erfolgreichen, die sogenannten High-Potentials? Dies gilt es in Frage zu stellen, denn welche Chancen wir verpassen können, zeigen die folgenden vier ganz unterschiedlichen Geschichten.

Suche Kandidaten mit schlechten Noten
Im Artikel „Warum ein Unternehmer Azubis mit schlechten Noten einstellt“ beschreibt Miriam Eckert eine berührende Geschichte zum Thema Potenzialentfaltung von Lehrlingen. Dem Berliner Unternehmer Jürgen Stark sind die Zeugnisse der jungen Menschen nicht so wichtig, die Förderung dafür umso mehr. Er nimmt sich viel Zeit für das Bewerbungsgespräch. Versucht zum Beispiel zu klären, ob die KandidatInnen ehrlich sind, ihm in die Augen schauen und frei reden können. Seine Entscheidung bezieht er auf menschliche Voraussetzungen und ob die Chance der Entwicklung besteht. Er fördert und motiviert seine Lehrlinge, indem er ihnen lösbare Aufgaben gibt. So nehme er sich für die jungen Menschen Zeit, bleibe mit ihnen im Gespräch und könne mittelfristig erstklassige Mitarbeitende gewinnen.  Link zum Artikel

Vincent_van_Gogh_-_National_Gallery_of_ArtVerkanntes Genie
Das Selbstportrait von Vincent van Gogh zeigt ihn ein Jahr vor seinem Tod, im Alter von 37 Jahren.

Das Gesicht ausdrucksstark, gezeichnet von Entbehrungen und Not. Kaum jemand hat ihm zu Lebzeiten eine Chance gegeben. 100 Jahre später werden seine Werke zu unermesslichen Preisen gehandelt.

Es ist anzunehmen, dass der verrückte van Gogh wenig Förderung gebraucht hätte, um besser und länger leben zu können. Er hätte seine Genialität zur weiteren Entfaltung bringen und damit sein Werk wachsen lassen können. Seine Förderer hätten im Laufe der Zeit ein wertvolles Vermögen gewonnen, die Menschheit weitere Werke erhalten, die in ihrer Intensität und Ausdruckskraft einzigartig wären.    

 

Früh gelernt, wie man es „nicht macht“
Ein junger Unternehmer erzählte mir, dass er als Kind zum Zeitpunkt seiner Einschulung zu seinen Eltern nach Zentraleuropa nachgeholt wurde. Durch sein unterschiedliches Aussehen ständig gehänselt, von Lehrkräften im Stich gelassen, schlug er sich im Mangel der Deutschen Sprache auch körperlich durch. Der leidvolle Weg setzte sich auch in den ersten frühen ausbeutenden Jobs weiter. Er erzählte, dass ihm aus jetziger Sicht die damals schwierigen Bedingungen die Motivation und Kraft gaben, für seine Familie und sich ein gutes Leben zu schaffen. So ging er mit viel Arbeitseinsatz konsequent den eigenen Weg. Er habe früh gelernt, wie man es „nicht macht“. Sein Führungsstil und Unternehmertum ist ein engagiertes, chancengebendes Miteinander. Sein erfolgreiches innovatives Unternehmen bekommt internationale Anerkennung und steht in jeder Beziehung für Service und Qualität.

Tägliche Handlungen machen den Unterschied
Während ich diesen Blogartikel schreibe setze ich mich auch persönlich verstärkt mit dem Fördern der Schwachen auseinander. Die Wirkung zeigte sich bei einer einfachen Handlung, dem Kauf einer Salbeipflanze. Die Einzige noch zu Habende war vertrocknet und hing schlapp über den Topfrand. Schnell stellte ich sie zurück ins Regal und machte mich mit dem Einkaufswagen weiter zur Abarbeitung der Liste. Ich erinnerte mich dabei an den Berliner Unternehmer und fragte mich, ob ich dem Salbei doch eine Chance geben könnte. Gewässert und eingesetzt hat er sich zu meinem Erstaunen in nur 2 Stunden prächtig erholt. Ich erlebte durch ihn ein erhellendes Erfolgserlebnis und Freude, dass er es geschafft hatPotenzial_Salbei_www.symbolon.com.

 

Erfolg durch Menschlichkeit
Wenn die Starken und somit Privilegierten den scheinbar Schwachen Chancen geben, gewinnen Alle. Jürgen Stark beschreibt wie auch er persönlich von dem vermeintlich schwierigen Zuwachs im Betrieb profitiert: „Weil ich auf das Verhalten der Azubis achte, nehme ich auch mein eigenes Verhalten bewusster wahr.“ Im empathischen Miteinander schärfen wir unsere Reflexionsfähigkeit. Die bewusstere Selbstführung hilft situationsadäquat einzuwirken und somit die Effizienz zu steigern.

Der Hirnforscher Prof. Dr. Gerald Hüther zeigt auf, dass wenn wir Andere als Objekte behandeln und benützen, Potenzialentfaltung verhindert wird. Beziehungsfähigkeit, ehrlicher Umgang und gegenseitige Förderung sind zentrale Führungsqualitäten.

Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen wir Ermutigung, frühzeitig und freiwillig die Komfortzone zu verlassen. Es ist ein Gewinn von Benachteiligten zu lernen und positiv überrascht zu werden, denn sie verfügen oft über eine hohe Resilienz. Haben es die Schwachen geschafft, geben sie meist um ein Vielfaches zurück.

Chancengebende Entscheidungen und Handlungen sind gelebte Menschlichkeit, um die es schlussendlich geht. Die positive Auswirkung sind Wertschätzung, Loyalität und Lebensqualität. Darin liegt die Chance für wirkliche Führung, die sich am Menschen orientiert und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreich ist.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Kunstwerk: Self-Portrait, 1889, Vincent van Gogh (1853-1890), National Gallery of Art, Washington D.C.; Foto: Christine Kranz

21. Apr.

Das ist nicht fair!

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Auswirkungen egozentrischer Entscheide

Das ist einfach nicht fair! Wie oft hatten Sie diesen Gedanken nicht schon! Aber was ist Fairness? Veränderungen gehören beruflich wie privat zum Alltagsleben und prinzipiell haben wir ja auch nichts dagegen, denn sie bergen neue Chancen, Abwechslung und Entwicklungspotenzial. Veränderungen geschehen auch nicht einfach – sie werden verursacht von Entscheidern. Doch wie ist es denn mit den Entscheidungen, die diesen Veränderungen zugrunde liegen? Meistens sind wir an den Auswirkungen beteiligt – doch als Führungskräfte initiieren und verursachen wir sie mit unseren Entscheidungen, deren Auswirkungen Andere zu spüren bekommen.

Wann sind Entscheidungen fair?
Die gängige Lehrmeinung bezeichnet Entscheidungen als fair, wenn sie

  • stakeholder orientiert,
  • abgesprochen und
  • transparent sind.

Stakeholder-orientiert bedeutet, dass sämtliche Menschen, die von den Auswirkungen betroffen werden, im Entscheidungsprozess berücksichtigt und einbezogen werden. Wenn für bestimmte Menschen oder Gruppen Nachteile aus der Entscheidung entstehen, sollen sie darauf zählen können, dass diese nach Möglichkeit minimiert und/oder aufgefangen werden.

TeamentscheidungMit „abgesprochen“ meint man, dass Entscheide nicht isoliert gefällt, sondern erläutert werden und idealerweise Zustimmung eingeholt wird. Interessengruppen sollten im Entscheidungsprozess anwesend oder adäquat vertreten sein, denn Teamentscheide sind – was auch die Forschung belegt – praktisch immer besser als Einzelentscheide. Einwendungen und konstruktive Kritik helfen, soweit sie konstruktiv sind, den Entscheid zu verbessern und die ungünstigen Auswirkungen zu minimieren. Auch hilft der Einbezug aller Betroffenen, die Akzeptanz einer Entscheidung zu erhöhen und sie auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten, so dass sie diese nicht als Schock empfinden.

Unter „transparent“ verstehen wir, dass die Entscheidung, sowie die ihr zugrunde gelegten Kriterien, nachvollziehbar sind. Die Kriterien sollten logisch, rational und verständlich sein, damit die Entscheider auch öffentlich dazu stehen können. Betroffene haben nämlich ein ungemein sensibles Gespür für die Qualität von Entscheidungen und den dahinter liegenden Interessen.

Die Fairness von Entscheidungen können wir sehr gut abschätzen: Dienen sie der Allgemeinheit oder nur einer kleinen Gruppe oder einer Einzelperson? Sind Vorteile und Nachteile der Veränderungen gut überlegt und abgewogen worden? Sind die Konsequenzen tragbar für die nachteilig Betroffenen? Gibt es Hilfestellungen beim Übergang? Führen Sie zu einer positiven Veränderung, die der Allgemeinheit, resp. der Mehrheit zugute kommt? Sind die Entscheidungen abgestützt auf ein Gremium und von Datenmaterial unterstützt? Ist nicht nur das Ziel, sondern auch der Prozess klar für die Umsetzung?

Gute Entscheidungen sind immer auch faire Entscheidungen und sie überzeugen.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: © Shutterstock

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

16. Jul.

Mit intuitivem Wissen Entscheidungen treffen

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Wie wir den Sommer als Reflexionsraum nützen können

Öfter passiert es den meisten von uns, dass wir im Nachhinein sagen „ich habe es gewusst“ oder „es war schon am Anfang klar“ und „hätte ich nur anders reagiert“. Der Naturforscher Alexander von Humboldt sagte um 1800 „Überall geht ein frühes Ahnen dem späteren Wissen voraus.“ Wie gelingt es uns, wichtige Zeichen zu sehen, zu verstehen und Konsequenzen zu ziehen?

Entschleunigung bewirken
Wenn wir konstant mit hoher Geschwindigkeit unterwegs sind, können wir Eindrücke und Erlebnisse nur partiell verarbeiten. Die Gefahr ist, dass wir uns immer schneller durch unser Arbeitsleben bewegen und zu Getriebenen werden. Wir verlieren dabei die Verbindung zu unserem inneren Zentrum und geben zu viel Kraft undifferenziert nach außen. Der Ausstieg aus dem rotierenden Gedanken- und Emotionskarussell scheint mehr und mehr unmöglich. Um die Dynamik zu stoppen, brauchen wir eine bewusste Entschleunigung. Dazu gehört, nicht sofort auf Impulse von außen zu reagieren und sich für Entscheidungen Zeit zu lassen. Schaffen wir es, von der schnellen Handlung mehr in die Beobachtungshaltung zu wechseln, eröffnet sich ein neuer Blick auf uns selbst und unser Umfeld.

Distanz schaffen
Der Sommerurlaub ist ideal, um bewusste und klärende Distanz zu schaffen. Wenn es uns gelingt aus den Prozessen des Arbeitsalltags auszusteigen, können gewohnte Abläufe und eigene Muster durchbrochen werden.

Im Kunstwerk von Claude Monet ist dargestellt, wie die Natur zwischen dem Dorf und unserer Position liegt. Dies könnte die Distanz zu unserem gewohnten Umfeld symbolisieren, z.B. zu den Kommunikationskanälen wie Telefon, Email, Web 2.0 Plattformen etc.. Unerreichbarkeit führt uns unmittelbar näher zu uns selbst. Dabei können wir uns sammeln und zentrieren, ohne funktionieren zu müssen. Wir schaffen eine innigere Beziehung zu dem, was uns bewegt und was unsere eigene Natur ausmacht. Wir haben die Wahl, den Sommer mit Ruhe und Gelassenheit oder wild und lebendig zu erleben. Vor allem bietet die Sommerzeit mit dem vermehrten Freiraum die Chance, spontan zu sein und den intuitiven Impulsen zu folgen. Meist entsteht fast wie von selbst Entschleunigung und Druckentlastung, die sich wohltuend und regenerierend auswirkt.

Reflexionsräume nützen
In der entstehenden Verlangsamung eröffnet sich ein Reflexionsraum, der uns ermöglicht, Beobachtungen zu verarbeiten und dazu gehörende Ahnungen zuzulassen. Oft ist Wesentliches nicht mit reiner Analyse zu erkennen. Intuitives Erfassen gibt die ungreifbaren Zwischenräume frei. Das können zum Beispiel Sätze sein, die nie ausgesprochen wurden, jedoch impliziert sind.

Nach dem genialen Physiker und Denker Albert Einstein ist „das eigentlich Wertvolle im Grunde die Intuition“. Unsere Intuition gibt uns durch irreale Wahrnehmung Impulse, dass etwas ist. Im Kunstwerk von Tamara de Lempicka bekommt die Frau ein zweites Gesicht, bei dem der Blick ins Nichts zu gehen scheint. Dem „vordergründig Unsichtbaren“ können wir uns mit der Intuition nähern. Die Ahnungen sind frei von dem, was wir schon wissen und unseren Wertungen. Intuition eröffnet uns neue Räume und erweitert unsere sensitive Wahrnehmung für Zukünftiges. Wenn wir uns selbst in unseren diffusen Gefühlen ernst nehmen, schärfen und entwickeln wir unsere Sensorik für die Außenwelt. Das Diffuse wird erfasst und kann im reflektiven Austausch mit anderen weiter konkretisiert werden. Die gewonnene Stärke durch den Zugang zur Intuition symbolisiert der klare ausgerichtete Blick der rechten Frau.

Entscheidungen treffen
Die Jahresmitte ist ideal um inne zu halten und das erste Halbjahr Revue passieren zu lassen. Was hat sich wie entwickelt? Waren von Anfang an die Zeichen stimmig? War es zu Beginn schwierig und ist es schwierig geblieben? Was sagt meine Intuition? Welche Korrekturen braucht es? Wo braucht es ein Beenden und Abschließen? Wo einen Neuanfang?
Wir können durch unsere Klarheit und den Mut zu korrigieren oder abzuschließen und neu zu beginnen uns und unser Umfeld stimmig ausrichten. Durch Konzentration auf das Wesentliche reifen wir in unserer Persönlichkeit und erreichen die höchst mögliche Lebens- und Arbeitsqualität.

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis:
Bordighera, 1884, Claude Monet, The Art Institute of Chicago
The Young Ladies, 1927, Tamara de Lempicka, private collection

20. Feb.

Kalkulierendes und besinnliches Denken im Management

„Wer gar zu viel bedenkt, wird wenig leisten“…

… gab dereinst Friedrich Schiller zu bedenken und hat wohl übersehen, dass sich hier die Katze in den Schwanz beißt. Nichtsdestoweniger, so scheint es, gilt das Schillersche „Prinzip“ heute mehr denn je. Das Handeln wird dem Denken vorgezogen ‑ das Theoretische verunglimpft, das Praktische hingegen geheiligt. Eine Entwicklung, der wir kritisch gegenüber stehen. Nicht zuletzt deshalb, weil wir der Auffassung sind, dass die globalen Wirtschafts- und Geldkrisen, die noch immer nicht überwunden scheinen, Kollateralschäden einer Kultur des Handelns sind, wie sie seit geraumer Zeit Hochkonjunktur hat. Wir plädieren daher für eine Kultur des Nachdenkens. Nicht als Alternative zum Handeln, denn selbiges ist weder verzichtbar noch per se schlecht, sondern als seine Voraussetzung. Der wichtigste Grund für dieses Plädoyer ist die Tatsache, dass die Qualität unserer Handlungen radikal von der Qualität unseres Denkens abhängig ist, was daran liegt, dass Handlungen keine Ursachen haben, sondern in der Regel Gründe.

Bild denken und handeln 2Vernünftige Handlungen, also solche, die wir letztlich auch verantworten können, sind nicht das Ergebnis autonomer, gesetzmäßiger Abläufe, sondern sie ruhen auf den jeweiligen Gründen, die wir dafür haben. Zu diesen Gründen aber kommen wir, indem wir über die Dinge nachdenken, und je besser die Gründe sind, je klarer sie vor uns liegen und je behutsamer wir sie abgewogen haben, desto wirkmächtiger werden unsere Handlungen sein, wenn es darum geht, mit den Problemen, die uns vorgelegt sind, auf gedeihliche Weise umzugehen.

Der Vorwurf, der postwendend im Raum steht, die Philosophen würden sich als die Einzigen sehen, die des Nachdenkens über die Zusammenhänge in der Welt befähigt sind, während es allen anderen ‑ vor allem den sogenannten „Praktikern“ ‑ an dieser Fähigkeit mangelt, lässt sich einfach entkräften. Es besteht kein Zweifel daran, dass im Management nachgedacht wird. Doch nicht alles Denken ist ein und dasselbe Denken.

Es gibt feine, wenngleich fundamentale Unterschiede, die sich am schönsten mit dem Philosophen Martin Heidegger herausstellen lassen. Heidegger unterscheidet zwischen dem kalkulierenden Denken und dem besinnlichen Denken. Während das kalkulierende Denken im Voraus auf Erfolge hin abgestellt ist, ist das besinnliche Denken einzig und allein dem Verstehen dessen geschuldet, was ist. Anders als das kalkulierende Denken taugt es nicht für die Bewältigung der laufenden Geschäfte. Es bringt nichts ein für die Durchführung der Praxis. Es ist ein Nachdenken vom „Lehnstuhl“ aus, das Prinzipielle im Blick, die letzten Gründe erfragend. Und so gibt es also zwei Arten von Denken, die beide jeweils auf ihre Weise berechtigt und nötig sind: das kalkulierende Denken, also das „Denken des Managements“ und das besinnliche Denken, das „Denken der Philosophie“. Von diesem letzteren aber ist die Rede, wenn wir für eine Kultur des Nachdenkens plädieren. Es ist ein Hinzufügen des einen zum anderen.

Dr. phil. Bernd Waß & Dr. Heinz Palasser im Web
b.wass@academia-philosophia.com  ∙ XING 
h.palasser@academia-philosophia.com ∙ XING
www.philosophie-management.at

Bildnachweis: © Shutterstock

27. Jan.

Wie Schieles Werke psychologische Kompensationen aufzeigen

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Mit hohem Bewusstseinsgrad differenziert und authentisch führen

Im Zusammenhang mit Führung und Karriere werden psychische Krankheiten wie Depression, Ich-Schwäche, Persönlichkeitsstörung, Burnout-Syndrom und Narzissmus oft selbstverständlich verwendet. Entsprechend hat der Begriff der Resilienz kometenhaft an Prominenz gewonnen. Was schnell und oberflächlich thematisiert und schubladisiert wird, kann in keiner Weise den Betroffenen gerecht werden. Das Innenleben und die daraus resultierende Außenwirkung sind das Ergebnis einer langen unvergleichlichen Lebensreise. Die Summe aller Erlebnisse macht die Einzigartigkeit des Menschen aus. Mit all seinen unverarbeiteten Schwächen, gelebten Stärken und angelegten Potenzialen.

Um die inneren Potenziale freizulegen, bedarf es einer tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Dazu gehört die reflektierte Auseinandersetzung mit der eigenen Psyche. So selbstverständlich wie Körperpflege und -hygiene kultiviert werden, verlangt auch die Bearbeitung der psychischen Ebene nach differenzierter Aufmerksamkeit mit Fokus auf Selbstentwicklung. Wer die „Psychohygiene“ mit den darin enthaltenen Ängsten, Mustern und Schwächen vernachlässigt oder sogar negiert, riskiert mit der Zeit psychisch und körperlich instabil und krank zu werden.

Vor 100 Jahren stellte der österreichische Künstler Egon Schiele mit intensivster Ausdruckskraft psychologische Inhalte dar. Der folgende Exkurs mit zwei seiner Selbstportraits zeigt mit Hilfe von symbolischer Übersetzung und assoziativer Betrachtung tiefsinnige Themen und Entwicklungspotenziale auf. Dabei werden nicht Schieles Gedanken interpretiert sondern vielmehr auf die Symbolik und eigenen Empfindungen, welche das Dargestellte auslöst, geachtet. Lässt sich der Betrachter auf persönliche Assoziationen ein, gelingt es ihm innere Muster und Prozesse zu Tage zu fördern.

Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung

Dieses 1910 entstandene Selbstportrait symbolisiert durch die prägnante Formgebung und intensive Kolorierung des Kopfes, der Hand und des am unteren Bildrand angedeutet Beines die Ausprägung der intellektuell steuernden Fähigkeiten sowie der Handlungskraft und Fortbewegung. Die kantig geführten Linien, der starke Ausdruck des Gesichtes und die roten Augen stellen Unsicherheit genauso wie Dominanz dar. Schiele verzichtet gänzlich auf die Ausmalung des Gewandes. Dies assoziiert einen reduzierten Korpus oder eine schwebende Hülle die, im Gegensatz zu Kopf und Gliedmaßen, unfassbar wirkt.

Diese Leere steht sinnbildlich für Menschen, deren innere persönliche Bereiche der Gefühle, Bedürfnisse und Instinkte inhaltslos und unerfüllt bleibt. Sie haben durch die Identifizierung mit der Leistung und den Erfolgen im Außen den Kontakt nach Innen verloren. Meist sind diese Menschen abhängig von der Rückmeldung Anderer und funktionieren daher reaktiv und undifferenziert.

In der nach außen gerichteten Wirtschaftswelt der Superlative von mehr, schneller und grösser wird die Innenschau gänzlich an den Rand gedrängt. Die innere Stimme verstummt und Sinnfragen bleiben unbeantwortet. Die ursprüngliche Lebensquelle und -kraft versiegt. Die Psychologie bietet Wege nach Innen und gibt Antworten auf psychodynamische Prozesse, die im Menschen wirken und laufend von außen angestoßen werden. Denn alles, was einen Menschen bewegt, sei es in angenehmer oder unangenehmer Weise, hat mit ihm selbst zu tun. Mit einem niedrigen Bewusstseinsgrad wird das eigene Problem auf andere projiziert und das Konfliktpotenzial erhöht, was wiederum erschwert konstruktive Lösungen zu finden. So wird zum Beispiel auf kritisches Feedback mit Verteidigung reagiert. Mit einem hohen Bewusstseinsgrad gelingt es, die subjektive Kränkung zu reflektieren und zu verstehen, dass zum Beispiel der mangelnde Selbstwert zu dem Schmerz und der Abwehr führte. Die selbstverantwortliche Auseinandersetzung mit dem ausgelösten inneren Muster und dem darin enthaltenen Entwicklungspotenzial wird bearbeitet. Zum Beispiel kann daraus ein gesundes Ich-Bewusstsein erwachsen. Entsprechend wird das Ereignis mit allen Beteiligten objektiv bearbeitet und eine adäquate Weiterentwicklung und Gestaltung der Arbeitssituation bewirkt.

Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

Im diesem, 3 Jahr später entstandenen, Selbstportrait hebt Schiele mit der Gestik und Kolorierung in gegensätzlicher Weise, als im vorherigen Werk, symbolische Inhalte hervor. Das orangene Gewand steht für starke, persönliche Bezogenheit zur emotionalen, körperlichen und instinktiven Lebenskraft. Der sinnliche Gesichtsausdruck mit den geschlossenen Augen stellt die ganz nach Innen gerichtete Aufmerksamkeit dar. Durch die Stirnfalten erscheint die Innenschau keineswegs passiv sondern vielmehr ein Suchen und Ringen um tiefere essenzielle Erkenntnisse.

Richtet ein Mensch die selbstkritische Auseinandersetzung zu stark nach Innen mit zu wenig Distanz zum subjektiven Empfinden, kann dies auf die spontane Potenzialentfaltung hemmend wirken. Ständige Selbstzweifel und Hinterfragung absorbieren die Kraft, die für eine lebendige Gestaltung im Außen notwendig wäre.

Die ausbalancierte psychologische Auseinandersetzung mit sich selbst ist für Führungskräfte und Entscheidungsträger ein unschätzbarer Gewinn. Denn jeder hat seine Sonnenseiten und auch Schattenthemen, die sich bei Verdrängung destruktiv, verhindernd und kraftraubend auswirken. Auch wenn sehr schwierige Menschen relativ gut mit sich selbst klar kommen, so stellen sie meist für das Umfeld, speziell in ihrer Rolle als Vorgesetzte, eine unerträgliche Belastung dar. Sind sie zusätzlich von einer egoistischen Omnipotenz eingenommen, sind sie sich der Verantwortung und dem Schaden, den sie anrichten nicht bewusst. Wenn beim Einzelnen zu viele Belastungsfaktoren zusammen kommen, kompensiert die Psyche mit Gegenreaktionen oder bricht zusammen.

Die Entwicklung von inneren Prozessen sollte durch Coaches und Begleiter mit hoher psychologischer Kompetenz durchgeführt werden. Dabei spielt deren eigene Reflexionskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung eine entscheidende Rolle. Denn nur wer selbst seine Tiefen erforscht und integriert hat, kann Andere sicher in ihrer tiefen Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung begleiten. Der Weg nach Innen lohnt sich nicht nur für die Betroffenen. Auch die Unternehmen profitieren. Denn Führungskräfte und Entscheidungsträger bekommen durch die ernsthafte, individuelle Auseinandersetzung Stärkung und Unterstützung. Sie sind in ihrer Haltung und all ihren Handlungen klarer, entscheidungsstärker und authentischer. Unermesslich viele wertvolle Potenziale liegen auf den inneren Ebenen brach und warten darauf aktiviert und im Außen genutzt zu werden.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung;  Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

16. Dez.

Glück ermöglichen & Schicksal gestalten

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Kennt Fortuna die Geheimnisse des Schicksalsrads? Bestimmt und verändert die Glücks-und Schicksalsgöttin der römischen Mythologie das Schicksal? Ihre Launenhaftigkeit macht sie unberechenbar, in gewisser Weise ein Abbild der allgegenwärtigen Ungewissheit. Denn auch wenn wir glauben zu wissen, was wir tun, können wir trotz dessen nicht sicher sein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat.

Mit Achtsamkeit das Arbeitsleben gestalten
Gerade in der Wissensgesellschaft ist Achtsamkeit ein Schlüssel, um sich und sein Umfeld nicht mit Fehlentscheidungen zu verstricken. Denn Schicksal wird durch die eigene Ausrichtung erzeugt. Menschen, die sich selbstverantwortlich um eine bewusste Lebens- und Arbeitsgestaltung bemühen, zeichnen sich in ihrer individuellen und authentischen Lebensführung aus. Dabei hilft es in der Balance zwischen Egoismus und Altruismus zu schwingen: In der persönlichen Umsorge um das ganz eigene Ich und gleichzeitig im Einsatz für das kollektive große Ganze. Denn nur eine selbstreflektierte starke Persönlichkeit kann in der Gesellschaft und Arbeitswelt nachhaltige Spuren zur Ermöglichung von erfüllendem Schicksal hinterlassen. 

Im Fluss des Lebensrads loslassen und Chancen ergreifen
Das Kunstwerk „Das Rad des Glücks“ von Edward Burne-Jones stellt die Glücksgöttin Fortuna dar, wie sie über das Schicksalsrad wacht. In der Drehung des Rades folgt nach der Höhe die Tiefe und nach dem Fall der Aufstieg. Der persönliche Einsatz und Zusammenhalt der Menschen und ihre gegenseitige Unterstützung verstärkt das Glück und gestaltet Schicksal. Selbstreflexion hilft den natürlichen Fluss der Lebenszyklen aufrechtzuerhalten. Wir sind klarer, welchen unnötigen Ballast wir mit uns tragen und wovon es Zeit ist, sich in Frieden und Dankbarkeit zu verabschieden. Der dadurch frei werdende Gestaltungsraum eröffnet neue Blickwinkel auf sich und das Umfeld und macht verborgene Optionen sichtbar. Sich zu trauen Wagnisse einzugehen und Chancen entschlossen zu ergreifen, setzt die Kraft zur Lebensgestaltung frei. In den Zyklen des Lebens können wir mit Mut und Vertrauen immer wieder über uns hinaus wachsen und einen hohen Reifegrad erlangen.

Kultur des verantwortungsvollen Förderns
Wer mit Menschen arbeitet – sei es in Führung, im Management, mit Kunden und in der täglichen Zusammenarbeit – übernimmt Verantwortung für die innere und äußere Entwicklung. Das Ziel ist der Erfolg der Anderen. Mitarbeitende und Kunden zu befähigen und sich wertschätzend über das Erreichte zu freuen. Menschen sind innerlich motiviert, wenn man auf sie eingeht und sie sich verstanden fühlen. Schlüsselfragen wie die folgenden zu stellen, schafft Klarheit und gibt Kraft für die Bewältigung der Herausforderungen. Sie vertiefen die Beziehungsebene und stärken den Zusammenhalt:

∙ Wie geht es Ihnen in unserer Zusammenarbeit?
 Bekommen Sie von mir genug Rückmeldung und Wertschätzung?
 Was brauchen Sie von mir, dass es Ihnen gut geht und Sie erfolgreich sein können?

Die fördernde Kulturentwicklung kann jeder mitgestalten. Mit Ehrlichkeit, Empathie und echtem Interesse an sich selbst und an den Anderen. Glück zu bewirken ist einfach, wenn wir uns frei von Vorurteilen dem Rad des Lebens hingeben, aus dem durchlebten Schicksal Erkenntnisse schöpfen, und dankbar weiter gehen. Wie fast von selbst entwickeln sich Visionen und Stärke, um erfolgreiche und bedeutungsvolle Werke zu erschaffen.

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Bildnachweis: The Wheel of Fortune, 1883, Edward Burne-Jones, Musée d’Orsay, Paris

10. Jul.

Führung gestern, heute und morgen

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Rückblick auf 25 Jahre Mitarbeitermotivation und Führungsentwicklung

Vieles hat sich in den letzten 25 Jahren in den Führungsetagen verändert. Was in den achtziger Jahren als Führungsstil üblich und sogar erwünscht war, ist heute nicht mehr vorstellbar. Basierend auf meinen Erfahrungen fasse ich Chancen aber auch Versäumnisse in der Führungsentwicklung der letzten 25 Jahre zusammen. Gleichzeitig wage ich einen Ausblick, was es für eine erfolgreiche Führung der Zukunft bedarf.

Seit Jahrzehnten gehört die Forschung über Persönlichkeitsentwicklung und Reflexionskompetenz zu den Kernthemen, will man Führungskompetenz in der Wirtschaft verankern. Die letzten 25 Jahre haben gezeigt, dass die Führungsentwicklung viele Stolpersteine aufwies, aber auch Potential für ganz neue Ansätze barg. Begonnen bei sehr einfachen Regeln in den 80er Jahren wurde in den folgenden Jahrzehnten das Thema Selbstreflexion neu entdeckt. In der Wirtschaft ist es bis heute noch nicht ausreichend etabliert, hat sich aber als wohl wichtigster Meilenstein in der Führungsentwicklung herausgestellt. Ohne Zweifel war und ist dies eine Herausforderung, weil die Wirtschaft nach wie vor sehr analytisch und faktisch orientiert ist. Heute zeigt sich aber die Einsicht, dass insbesondere Managements und Führungskräfte über den Zugang zu ihrer inneren Ebene ihre Persönlichkeit entwickeln wollen. Reflexionskompetenz stellt deshalb für Unternehmen inzwischen einen echten Mehrwert dar. Aber das war nicht immer so.

Kalte Regeln
In den 80er Jahren machten sich Führungskräfte noch zu wenig Gedanken, welche Auswirkungen ihr eigenes Verhalten auf den Erfolg eines Unternehmens und die Motivation der Mitarbeitenden hat. Hierarchiestufen erlaubten es Führungskräften, unabhängig von wissenschaftlichen Erkenntnissen über Motivation und Mitarbeiterführung, relativ frei den eigenen Führungsstil zu prägen und einer Art „kalten Regel“, die praktisch jeder nach Belieben anwenden konnte, zu folgen. Vom autoritären Führungsstil bis zum „laissez fair“. Als selbstverständlich wurde vorausgesetzt, dass die Mitarbeitenden motiviert mitziehen. Dabei hätten schon in den 80er Jahren wichtige Erkenntnisse der Forschung und Wissenschaft und deren Implementierung in die Unternehmensführung Schaden von Unternehmen abwenden können, die nachweislich auf falsche Führung zurückzuführen sind.

Funktionale Regeln
In den 90er Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt und kräftig in Schulungen und Führungsseminare investiert. Führungsratgeber mit Checklisten machten klar, was man tun muss und was man nicht tun darf. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt mit dem Ziel, dass sich Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitenden auseinandersetzten. Das war immerhin ein guter Anfang. Doch die Auseinandersetzung fand in diesen Jahren noch zu stark auf der äusseren Ebene, also der funktionalen und faktisch orientierten Ebene, statt. Bis zum Kern der Persönlichkeit einer Führungskraft sind auch diese Regeln noch nicht vorgedrungen.

Erlebnis-Regeln
In der Finanzkrise Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich dann spätestens gezeigt, wie wirkungsschwach auf diese Weise angelernte Führungsmethoden sein können. Die Krise machte klar, dass nur mit einem stabilen Beziehungsmanagement Loyalität und Rückhalt gegeben sind. Entsprechend haben „Team-Erlebnisseminare“ an Aufschwung gewonnen. Im gemeinsamen Gestalten und Erleben erhofften sich Unternehmen einen neuen echten Zusammenhalt. Auch Persönlichkeitstests, die Mitarbeitende in Typen einordnen, versuchten verständlich zu machen, wie ein Mensch tickt. Die Bestrebungen, dass Teams „an einem Strang ziehen“, endeten jedoch allzu oft in einer funktionalen Beziehungsbildung, also back to the 90ies. Man arbeitete gut miteinander, weil das so sein sollte, weniger weil eine echte gute Basis dafür geschaffen wurde. Das war zu wenig: Denn wenn es nicht geschafft wird, echte Beziehungsbildung zu erzeugen, sind Interventionen von oberflächlicher und flüchtiger Wirkung.

Selbstreflexion als Schlüssel
Der Schlüssel für richtige Unternehmens- und Mitarbeiterführung liegt in der Führungskraft selbst und ihrer Selbstreflexionsfähigkeit. Das war zwar auch in den 80ern wohl nicht neu, aber die Wirtschaft war kaum in der Lage, diese wichtige Erkenntnis in die Praxis umzusetzen. Denn die Bereitschaft zur inneren Auseinandersetzung und die damit erlangten Selbsterkenntnisse ermöglichen, die eigenen Schwächen aber vor allem auch Stärken richtig zu identifizieren und Denk- und Handlungsmuster zu verändern. Die Arbeitswelt mit den Führungsherausforderungen dient dafür als ideale Lernplattform. Für Führungskräfte ist es erfolgsentscheidend, wenn sie ihren persönlichen und authentischen Führungszugang finden. Dies allein ist schon eine Herausforderung, denn viele sind das geworden, was sie denken, was sie sein sollen. Das ist schädlich für viele Unternehmen. Wenn Führungskräfte hingegen erkennen und weiterentwickeln, was sie bereits sind, aus den Stärken also echte Vorteile für ein Unternehmen ziehen können, gelingt auch der Gesamterfolg eines Unternehmens. Zurück zum Wesentlichen und Wahrhaftigen ist gewiss ein steiniger Weg. Glaubenssätze in Form von symbolischen Steinen halten sich hartnäckig und wurden jahrzehntelang versäumt, aus dem Weg zu räumen. Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, sich mit den schwerwiegenden Folgen der Fehlentscheidungen ihrer Vorgänger-Generationen auseinanderzusetzen und mit verantwortungsvollen Lösungsfindungen gangbare Wege in der Mitarbeitermotivation und Unternehmensführung zu gehen.

Transformative Führung
Die Tendenz der Führungsentwicklung geht ganz klar in Richtung Sinnfindung und transformative Führung. Es wird versucht, den „mind set“ zu erweitern und dabei Innovation und Kreativität zu fördern. Auf Selbstreflexion, Selbstentwicklung und Potenzialentfaltung wird mehr und mehr Wert gelegt. Unternehmen aktivieren verstärkt die selbstlernende Organisation und optimieren in massgeschneiderten Kooperationen mit Spezialisten jene Führungsqualifikationen, die im 21. Jahrhundert nötig sind. Kunden und Lieferanten werden zudem stärker bei der Selbstentwicklung und Qualitätssteigerung hinzugezogen. Führungskräfte, die sich in ihrem Netzwerk aktiv einbringen und bereit sind, Wissen zu teilen, nähren und stärken nicht nur multikulturellen Beziehungsnetze in einer globalisierten Welt, sondern auch sich selbst und damit das Unternehmen.

Nachhaltigkeit auch in der Führung
In all den Entwicklungen, die in den letzten 25 Jahren zu beobachten waren, liegt der zentrale Erfolgsfaktor für echten Führungsfortschritt in der tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Denn Menschen sind individuelle Persönlichkeiten, die wiederum durch ihre Führungsposition Verantwortung für individuelle Persönlichkeiten übernehmen. In der steten Wandlung der äusseren Parameter ist eine Führungskraft gefordert, sich selbst zu wandeln und dabei dennoch treu zu bleiben. In Zukunft werden die Hierarchieebenen schlanker und flacher. Durch flexiblere Arbeitszeiten und -plätze wird die Fähigkeit, Vertrauens- und Beziehungskultur zu gestalten, eine zentrale Führungsqualität. Gleichzeitig sollen Entscheidungen und Handlungen dem Anspruch der sozialen Nachhaltigkeit gerecht werden und damit ein Engagement für NGOs und sozial Schwächere einhergehen. Dabei sind Führungskräfte in der neu gegebenen Transparenz und Kommunikationsgeschwindigkeit des Web 2.0 sichtbar aber auch unter steter Beobachtung und damit angreifbar. Und genau das macht die neue Form der Führungsentwicklung mithilfe der Selbstreflexion so unverzichtbar. Wer sich selbst kennt und diese Erkenntnis richtig in der Führung zugunsten des Unternehmens einsetzt, kann getrost sichtbar sein, weil er dann unangreifbar ist und damit auch das Unternehmen und die Mitarbeitenden, die er oder sie führt.

25 Jahre Beratung und Führungsentwicklung

Meilensteine
Referenzen und Projekte


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