Archiv der Kategorie: Wirtschaft

30. Okt.

Warum Agilität und Reflexion zusammen gehören

Agiles Arbeiten braucht Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und die Bereitschaft zur Reflexion; sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion.

Die Entwicklung von Reflexion in der frühen Kindheit

Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken und Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.
Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

Zukünftige Arbeitswelten brauchen Reflexion

Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen. Interaktives Prioriätensetzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen. Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das Ziel dabei ist, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen.  Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

Reflexionsräume schaffen

Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genutzt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so uns einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht und eine reflexive Reife entwickelt. Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

Ursula della Schiava-Winkler im Web
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Bildnachweis: Foto: von der Ars Electronica, Ursula della Schiava-Winkler

10. Jul.

Führung gestern, heute und morgen

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Rückblick auf 25 Jahre Mitarbeitermotivation und Führungsentwicklung

Vieles hat sich in den letzten 25 Jahren in den Führungsetagen verändert. Was in den achtziger Jahren als Führungsstil üblich und sogar erwünscht war, ist heute nicht mehr vorstellbar. Basierend auf meinen Erfahrungen fasse ich Chancen aber auch Versäumnisse in der Führungsentwicklung der letzten 25 Jahre zusammen. Gleichzeitig wage ich einen Ausblick, was es für eine erfolgreiche Führung der Zukunft bedarf.

Seit Jahrzehnten gehört die Forschung über Persönlichkeitsentwicklung und Reflexionskompetenz zu den Kernthemen, will man Führungskompetenz in der Wirtschaft verankern. Die letzten 25 Jahre haben gezeigt, dass die Führungsentwicklung viele Stolpersteine aufwies, aber auch Potential für ganz neue Ansätze barg. Begonnen bei sehr einfachen Regeln in den 80er Jahren wurde in den folgenden Jahrzehnten das Thema Selbstreflexion neu entdeckt. In der Wirtschaft ist es bis heute noch nicht ausreichend etabliert, hat sich aber als wohl wichtigster Meilenstein in der Führungsentwicklung herausgestellt. Ohne Zweifel war und ist dies eine Herausforderung, weil die Wirtschaft nach wie vor sehr analytisch und faktisch orientiert ist. Heute zeigt sich aber die Einsicht, dass insbesondere Managements und Führungskräfte über den Zugang zu ihrer inneren Ebene ihre Persönlichkeit entwickeln wollen. Reflexionskompetenz stellt deshalb für Unternehmen inzwischen einen echten Mehrwert dar. Aber das war nicht immer so.

Kalte Regeln
In den 80er Jahren machten sich Führungskräfte noch zu wenig Gedanken, welche Auswirkungen ihr eigenes Verhalten auf den Erfolg eines Unternehmens und die Motivation der Mitarbeitenden hat. Hierarchiestufen erlaubten es Führungskräften, unabhängig von wissenschaftlichen Erkenntnissen über Motivation und Mitarbeiterführung, relativ frei den eigenen Führungsstil zu prägen und einer Art „kalten Regel“, die praktisch jeder nach Belieben anwenden konnte, zu folgen. Vom autoritären Führungsstil bis zum „laissez fair“. Als selbstverständlich wurde vorausgesetzt, dass die Mitarbeitenden motiviert mitziehen. Dabei hätten schon in den 80er Jahren wichtige Erkenntnisse der Forschung und Wissenschaft und deren Implementierung in die Unternehmensführung Schaden von Unternehmen abwenden können, die nachweislich auf falsche Führung zurückzuführen sind.

Funktionale Regeln
In den 90er Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt und kräftig in Schulungen und Führungsseminare investiert. Führungsratgeber mit Checklisten machten klar, was man tun muss und was man nicht tun darf. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt mit dem Ziel, dass sich Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitenden auseinandersetzten. Das war immerhin ein guter Anfang. Doch die Auseinandersetzung fand in diesen Jahren noch zu stark auf der äusseren Ebene, also der funktionalen und faktisch orientierten Ebene, statt. Bis zum Kern der Persönlichkeit einer Führungskraft sind auch diese Regeln noch nicht vorgedrungen.

Erlebnis-Regeln
In der Finanzkrise Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich dann spätestens gezeigt, wie wirkungsschwach auf diese Weise angelernte Führungsmethoden sein können. Die Krise machte klar, dass nur mit einem stabilen Beziehungsmanagement Loyalität und Rückhalt gegeben sind. Entsprechend haben „Team-Erlebnisseminare“ an Aufschwung gewonnen. Im gemeinsamen Gestalten und Erleben erhofften sich Unternehmen einen neuen echten Zusammenhalt. Auch Persönlichkeitstests, die Mitarbeitende in Typen einordnen, versuchten verständlich zu machen, wie ein Mensch tickt. Die Bestrebungen, dass Teams „an einem Strang ziehen“, endeten jedoch allzu oft in einer funktionalen Beziehungsbildung, also back to the 90ies. Man arbeitete gut miteinander, weil das so sein sollte, weniger weil eine echte gute Basis dafür geschaffen wurde. Das war zu wenig: Denn wenn es nicht geschafft wird, echte Beziehungsbildung zu erzeugen, sind Interventionen von oberflächlicher und flüchtiger Wirkung.

Selbstreflexion als Schlüssel
Der Schlüssel für richtige Unternehmens- und Mitarbeiterführung liegt in der Führungskraft selbst und ihrer Selbstreflexionsfähigkeit. Das war zwar auch in den 80ern wohl nicht neu, aber die Wirtschaft war kaum in der Lage, diese wichtige Erkenntnis in die Praxis umzusetzen. Denn die Bereitschaft zur inneren Auseinandersetzung und die damit erlangten Selbsterkenntnisse ermöglichen, die eigenen Schwächen aber vor allem auch Stärken richtig zu identifizieren und Denk- und Handlungsmuster zu verändern. Die Arbeitswelt mit den Führungsherausforderungen dient dafür als ideale Lernplattform. Für Führungskräfte ist es erfolgsentscheidend, wenn sie ihren persönlichen und authentischen Führungszugang finden. Dies allein ist schon eine Herausforderung, denn viele sind das geworden, was sie denken, was sie sein sollen. Das ist schädlich für viele Unternehmen. Wenn Führungskräfte hingegen erkennen und weiterentwickeln, was sie bereits sind, aus den Stärken also echte Vorteile für ein Unternehmen ziehen können, gelingt auch der Gesamterfolg eines Unternehmens. Zurück zum Wesentlichen und Wahrhaftigen ist gewiss ein steiniger Weg. Glaubenssätze in Form von symbolischen Steinen halten sich hartnäckig und wurden jahrzehntelang versäumt, aus dem Weg zu räumen. Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, sich mit den schwerwiegenden Folgen der Fehlentscheidungen ihrer Vorgänger-Generationen auseinanderzusetzen und mit verantwortungsvollen Lösungsfindungen gangbare Wege in der Mitarbeitermotivation und Unternehmensführung zu gehen.

Transformative Führung
Die Tendenz der Führungsentwicklung geht ganz klar in Richtung Sinnfindung und transformative Führung. Es wird versucht, den „mind set“ zu erweitern und dabei Innovation und Kreativität zu fördern. Auf Selbstreflexion, Selbstentwicklung und Potenzialentfaltung wird mehr und mehr Wert gelegt. Unternehmen aktivieren verstärkt die selbstlernende Organisation und optimieren in massgeschneiderten Kooperationen mit Spezialisten jene Führungsqualifikationen, die im 21. Jahrhundert nötig sind. Kunden und Lieferanten werden zudem stärker bei der Selbstentwicklung und Qualitätssteigerung hinzugezogen. Führungskräfte, die sich in ihrem Netzwerk aktiv einbringen und bereit sind, Wissen zu teilen, nähren und stärken nicht nur multikulturellen Beziehungsnetze in einer globalisierten Welt, sondern auch sich selbst und damit das Unternehmen.

Nachhaltigkeit auch in der Führung
In all den Entwicklungen, die in den letzten 25 Jahren zu beobachten waren, liegt der zentrale Erfolgsfaktor für echten Führungsfortschritt in der tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Denn Menschen sind individuelle Persönlichkeiten, die wiederum durch ihre Führungsposition Verantwortung für individuelle Persönlichkeiten übernehmen. In der steten Wandlung der äusseren Parameter ist eine Führungskraft gefordert, sich selbst zu wandeln und dabei dennoch treu zu bleiben. In Zukunft werden die Hierarchieebenen schlanker und flacher. Durch flexiblere Arbeitszeiten und -plätze wird die Fähigkeit, Vertrauens- und Beziehungskultur zu gestalten, eine zentrale Führungsqualität. Gleichzeitig sollen Entscheidungen und Handlungen dem Anspruch der sozialen Nachhaltigkeit gerecht werden und damit ein Engagement für NGOs und sozial Schwächere einhergehen. Dabei sind Führungskräfte in der neu gegebenen Transparenz und Kommunikationsgeschwindigkeit des Web 2.0 sichtbar aber auch unter steter Beobachtung und damit angreifbar. Und genau das macht die neue Form der Führungsentwicklung mithilfe der Selbstreflexion so unverzichtbar. Wer sich selbst kennt und diese Erkenntnis richtig in der Führung zugunsten des Unternehmens einsetzt, kann getrost sichtbar sein, weil er dann unangreifbar ist und damit auch das Unternehmen und die Mitarbeitenden, die er oder sie führt.

25 Jahre Beratung und Führungsentwicklung

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28. Jun.

Angst ist ein schlechter Ratgeber

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Freiheit ist in Liechtenstein ein grosses Privileg. Persönlich wie auch unternehmerisch stehen die Türen offen. Wie sehr nützen wir unsere Freiheit auf persönlicher und beruflicher Ebene? Der Grad der Freiheit wird in letzter Konsequenz durch den ganz persönlichen Zugang geprägt. Der ukrainisch russische Schriftsteller Michail Schischkin beschreibt es treffend: „Freiheit ist nicht da, wo kein Stacheldraht ist. Freiheit ist da, wo keine Angst ist.“

Gelebte Werte erzeugen Kultur und sozialen Wohlstand. Angsteinflössung ist ein wirkungsvolles Instrument von egozentrischen und machthungrigen Menschen und Institutionen. Wer Angst hat, ist gelähmt, kompromissbereit, fügig. Doch irgendwann stehen Menschen auf, verweigern sich oder leisten nonverbalen Widerstand. Wenn in gesellschaftlichen und unternehmerischen Wertsystemen Unterdrückung und Ausbeutung dominieren sind Menschen in ihrer Freiheit beschnitten.

Edvard Munch "Der Schrei"Angst prüft ständig mit „wenn“ und „aber“ und zensuriert die eigenen Gedanken und Gefühle. Viele Menschen sind vernünftig und engen das persönliche innere Erleben ein. Sie sind verhalten in ihren Entscheidungen und Handlungen. Oft stehen die Erhaltung der Zugehörigkeit, Sicherheit und Bequemlichkeit im Vordergrund. Kreativität und Lebensfreude treten in den Hintergrund oder verschwinden ganz. Viele dieser Menschen sind mit ihrer unbewussten Unfreiheit eins. Sie kennen es nicht anders. Im Extremfall ist ihr persönliches Erleben leer, gehalt- und sinnlos. Bis auf wenige Ausrutscher, ist ihr Privat- und Berufsleben angepasst und pflichterfüllend auf die scheinbaren Erwartungen der Anderen und der Gesellschaft ausgerichtet.

Es sind immer wieder ähnliche Ängste, die einen Menschen beschäftigen. Sie stammen aus der eigenen Geschichte und den gemachten Erfahrungen. Es hilft, die eigenen Ängste zu kennen und zu wissen, woher und wann sie kommen. Denn der Angst unreflektiert nachzugeben bewirkt, dass man in der bekannten Situation stecken bleibt. Das Reflektieren und Erfassen der inneren Abläufe und Muster, ermöglicht neue Wege zu gehen und über sich hinaus zu wachsen. Wenn es Entscheidungsträgern gelingt, ihre Mitarbeiter zu ermutigen und zu fördern, entsteht eine Kultur der Potenzialentfaltung. Erfolgserlebnisse motivieren und die positive Stimmung überträgt sich auf die Kunden. Gestärkt werden die Innovationsfreude und die Lust die Zukunft aktiv zu gestalten.

Unternehmerische Freiheit braucht persönliche Freiheit. Unternehmer und Entscheidungsträger, die mit Ängsten umgehen können haben eine höhere Empathie und Konfliktlösungsfähigkeit. Sie setzen sich mit der individuellen Persönlichkeit der Mitarbeiter wertschätzend auseinander. Durch Selbstreflexion gelingt es, sich selbst und andere in ihrem inneren und äusseres Wachstum zu unterstützten. Eine Mutkultur hilft, sich selbst zu riskieren, im Arbeitsleben kreativ zu sein und zu experimentieren. Die Kunden werden dadurch immer wieder überrascht und begeistert. Sie kommen in den Genuss von Dienstleistungen und Produkte, die qualitativ hochwertig sind und somit die Lebensqualität aller Beteiligten erhöhen. Die zwischenmenschlichen Faktoren spielen eine zentrale Rolle. Denn ein Kunde profitiert zusätzlich zur Fachkompetenz des Mitarbeiters von dessen Beziehungs- und Begeisterungsfähigkeit.

Besonders in der Kleinheit Liechtensteins sind Potenzialentfaltung und Grenzerweiterung zentrale Faktoren um eine nachhaltige Horizonterweiterung zu erreichen. In der Begrenzung der geografischen Bedingungen ist es umso wichtiger, einen hohen Freiheitsgrad und das Besondere anzustreben. Wie schaffen wir es, die traditionellen Werte Liechtensteins zu bewahren und ein offener innovativer Standort mit einer gelebten Vision zu sein? Die Bearbeitung der Ängste ermöglicht das Wesentliche zu erkennen und den Wandel in eine lebendige Zukunft voranzutreiben. Dies ist im Speziellen für unsere Region mit ihrer bewahrenden Wohlstandsgesellschaft eine Herausforderung, jedoch auch für diejenigen, die es wagen, eine umso gewinnbringendere Zukunftsinvestition.

Frei ist, wer seinen Ängsten begegnet und sich und anderen Freiheit gibt. Dies schafft vertrauensvolle Verbindlichkeit und offenen Raum zu kreativer Entfaltung. Was immer es für den Einzelnen in seiner Lebens- und Berufsphase ist, es lohnt sich die Eigeninitiative zu ergreifen und den Weg der Befreiung zu gehen.

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Bildnachweis: Der Schrei, 1910, Edvard Munch, Munch Museum Oslo

Der Artikel “Angst ist ein schlechter Ratgeber” wurde am 28.6.2014 in Wirtschaft Regional der Vaduzer Medienhaus AG veröffentlicht. pdf öffnen

30. Nov.

Was ist Erfolg?

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Ein 41-jähriger Vertriebsmanager eines Weltkonzerns hat auf meine Frage, was für ihn Erfolg sei, Folgendes geantwortet: „Der erste psychologische Reflex lässt Erfolg mit Geld verschmelzen, aber das ist es nicht. Erfolg ist, morgens gesund aufzuwachen und jeden Tag mindestens eine gute Tat zu vollbringen. Der Rest kommt dann von ganz alleine.“

Was ist Erfolg und wann ist jemand erfolgreich? Dazu gibt es viele individuelle Antworten, und doch erleben schon Kinder in den Schulen, wann sie erfolgreich sind und wann sie versagt haben. Die Gesellschaft definiert Erfolg zum Beispiel über Statussymbole, Auszeichnungen und Friedensnobelpreise. Und dennoch: Das wesentliche Erfolgsgefühl hat zum grössten Teil mit einem selbst zu tun. Es entspringt aus der Lebensgeschichte und den Möglichkeiten, die jedem Einzelnen zur Verfügung stehen. Auch wie man sich entwickeln möchte und welche Potenziale man entfalten kann. Sich die Frage nach den Erfolgskriterien immer wieder neu zu stellen und die individuelle Antwort zu finden, ist ausschlaggebend für ein sinnerfülltes Arbeits- und Privatleben.

Sternennacht von Van GoghDie Adventszeit ist die Zeit der Besinnung. Die Tage werden kürzer und laden zur persönlichen Einkehr ein. Das Wesentliche offenbart sich in der Stille, indem man sich Zeit nimmt, das zu Ende gehende Jahr zu analysieren und zu reflektieren. Reflexion ermöglicht zusätzlich zu den analytischen Einschätzungen, die Wahrnehmung zu schärfen. Mit der Analyse teilen wir zum Beispiel ein in gut oder schlecht, viel oder wenig, schnell oder langsam. In der Reflexion wird bewusst wie es ist. Zum Beispiel stimmig oder unstimmig, sinnvoll oder unsinnig, erfüllend oder mühselig.

Reflexionsräume eröffnen Erkenntnisräume. Erkenntnisse, die aufzeigen, was es braucht, damit das kommende Jahr ein erfolgreiches wird, was zum Gelingen beiträgt. Nicht nur in Zahlen und Fakten gemessen, auch in den verschiedenen Dimensionen der nachhaltigen und langfristigen Entwicklung, in der Menschen in ihrer Kompetenz und Persönlichkeitsentwicklung gefördert und unterstützt werden. In der Reflexion entsteht meist ein inneres Bedürfnis, auf globale Problemstellungen und der Auswirkung auf die Natur Rücksicht zu nehmen und den Folgen Rechnung zu tragen.

Geht der eigene Erfolg auf Kosten von Anderen, so braucht es eine selbstkritische Haltung, die zu mehr Verantwortungsbewusstsein führt. Diesbezüglich ehrlich zu sein, ist nicht leicht. Gerne wäscht man sich rein, indem man das Ganze schönredet. Nur weil es andere auch so tun, ist dies keine Entschuldigung. Wir haben die Möglichkeit beispielhaft voran zu gehen. Durch die offenen Informationsplattformen wissen wir, welche Auswirkungen unser Handeln hat. Das Wissen und die damit gewonnenen Selbsterkenntnisse können uns helfen, unser Tun zu wandeln. Denn wie der Anfangs zitierte Manager sagt, ist nicht Nehmen, sondern vielmehr Geben sein Erfolgsfaktor.

Wir haben die Möglichkeiten, die Fragen zu priorisieren: Mit welchen Menschen arbeite ich zusammen? Wie tun wir es? Was tun wir? Als Erstes geht es um die Menschen. Mögen es die Mitarbeiter, die Kunden und Lieferanten sein, so ist es ausschlaggebend, dass die Werte übereinstimmen oder zumindest kompatibel sind. Es ist alles viel leichter, wenn die Chemie stimmt, eine gewisse Sympathie da ist. Ein verständnisvolles Wohlwollen dem anderen gegenüber ist die Voraussetzung für soziales Engagement. Als Zweites könnten wir uns fragen, wie wir es tun. Welche Einstellung haben wir und wie gehen wir miteinander um? Schaffen wir es, Rücksicht zu nehmen auf das, was der Einzelne braucht, um seine Fähigkeiten optimal einzubringen? Synergien werden so genutzt und mit einer gegenseitigen Förderung ist die Chance gemeinsam zum Erfolg zu kommen höher. Dann steigt auch in schwierigen Zeiten die Bereitschaft, zusammenzuhalten und sich und das Unternehmen gemeinsam weiterzuentwickeln. Die langfristige Freude über das Geschaffte ist tiefgreifender und erfüllender.

Ist Erfolg dasselbe wie Glück? Bedingt Erfolg nicht auch, Raum zu schaffen für neue Erfahrungen und Misserfolge? Wie stark liegt der subjektive Erfolg in der eigenen Hand? Was macht ein erfolgreiches gelungenes Leben aus? Die Fragen nach der Definition von Erfolg mögen offen bleiben. Denn es könnte sein, dass die Antwort sich ständig wandelt. Je nach persönlicher Situation und gesellschaftlichen Themen. Die längeren Nächte bieten Raum, in sich zu kehren. Dort liegt die ganz persönliche Antwort, um sinnerfüllt und kraftvoll ins neue Jahr zu starten.

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Bildnachweis: Sternennacht1889, Vincent van Gogh, Museum of Modern Art, New York

Der Artikel „Was ist Erfolg?“ wurde am 30.11.2013 in Wirtschaft Regional der Vaduzer Medienhaus AG veröffentlicht. pdf öffnen

16. Jul.

Reflexion im „Sommer“

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Strategieentwicklung mit geschärfter Wahrnehmung

 

Ein Kunstwerk, das von seiner Symbolik her geeignet ist, um eine aktuelle Situation in einer Strategieentwicklung zu spiegeln, ist das Kunstwerk „Sommer“ von René Magritte. Im Reflexionsprozess versetzen sich die Betrachtenden in ihre Arbeitssituation und Entscheidungsfindung. Sie stellen sich Fragen wie zum Beispiel: Was löst das Kunstwerk in uns aus? Welche Gedanken und Assoziationen haben wir zur Strategiebildung? Wie ist die aktuelle Situation und wo sind die bremsenden und schwierigen Aspekte? Was sind die essenziellen Werte? Welches sind die zukunftsentscheidenden und erfolgsrelevanten hintergründigen Themen? Was bedeutet dies für die Strategiebildung?

Wenn im Reflexionsprozess mit Entscheidungsträgern den Assoziationen und intuitiven Gefühlen ohne Vorbehalte gefolgt wird, können verborgenen Aspekte und Zukunftsthemen sichtbar werden. Das Kunstwerk mit dem Haus und der Flagge lösen bei jedem unterschiedliche Assoziationen aus. In der Reflexion werden wesentliche Wahrnehmungen erfasst und im Austausch aufgeschlüsselt. Es wird zusätzliches neues Wissen generiert, das mit reiner Analyse nicht zugänglich ist. Die darauf folgende Strategiefindung gewinnt in vielseitiger Weise. Sie wird differenzierter und klarer ausgerichtet und kann anschließend besser kommuniziert und somit kraftvoller umgesetzt werden. In Situationen der Entwicklung und Planung, bring ein kreativer Reflexionsprozess mit einer Bildbetrachtung einen unermesslichen Mehrwert.

Die Vermittlung über das Kunstwerk geschieht nicht in Worten, sondern im Dargestellten, über den visuellen reaktiven Prozess. Farben, Formen, Symbole, Archetypen wirken auf die inneren Ebenen der Betrachter ein. Im primären Anschauen des Bildes werden die Gedanken der Betrachter über den intellektuellen Zugang aktiviert. Das reflektive Einlassen auf das Werk eröffnet den Teilnehmenden die Chance, sich von ihren gewohnten Mustern zu lösen. Sie wechseln spielerisch vom vordergründigen Beobachten ins hintergründige Erfassen. Im Laufe der Reflexion wird ihre Wahrnehmung für die unterschiedlichen Sichtweisen geschärft. Das Kunstwerk verändert sich entsprechend ihrem assoziativen Erleben. Es verwandelt sich in eine kraftvolle Reflexionsplattform für wertvolle Strategieerkenntnisse.

Zum Beispiel kann es sein, dass in einem Strategiemeeting bei der Reflexion des Kunstwerkes „Sommer“ einem Entscheidungsträger die zugezogenen Vorhänge störend auffallen. Er assoziiert diese mit Verschlossenheit und Misstrauen. Daraus folgend erinnert er sich an die verhaltene Kommunikation von einem bedeutenden Kooperationspartner. Das ganze Team wird durch seine Reflexion angeregt, diese Konstellation der Zusammenarbeit genauer unter die Lupe zu nehmen. Es entsteht ein offener Dialog, indem auch andere von ihren Wahrnehmungen und Unsicherheiten mit dem Kooperationspartner sprechen und differenziertere Fragen gestellt werden. Diffuse Umstände, die normalerweise in der Schnelligkeit der Entscheidungen unter den Teppich gekehrt werden, bringen durch deren Bearbeitung wichtige Aspekte zu Tage. Auch kann es sein, dass im Laufe der Reflexion die eigene nicht wirklich offene Kommunikation im Team und im Unternehmen zum Thema wird. Die daraus getroffenen Entscheidungen können sich im gesamten Unternehmen positiv auswirken und für eine effiziente Zielerreichung als zentral erweisen.

Reflexion unterscheidet sich wesentlich von der Analyse. Entscheidungsträger sind trainiert schnelle Analysen und Verknüpfungen herzustellen. Im Bereich der Reflexion liegt ein immenses Potenzial, das es zu entwickeln gilt. Mehr über den Unterschied zwischen Analyse und Reflexion finden Sie hier.

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Bildnachweis: Sommer, 1931, René Magritte, Musée d‘Ixelles, Brüssels

21. Mai.

Wie Kunst zur Selbsterkenntnis beiträgt

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Durch Reflexion und Kunstbetrachtung Neues Wissen für die Arbeitswelt schöpfen

Im Getriebensein der Wirtschaft steigt bei Leistungsträgern mit dem Druck das Bedürfnis nach der Annäherung zum Kern des Ich‘s. Was macht mich persönlich aus? Was ist mir essenziell wichtig? Was ist der Sinn meines Tun‘s? Echte Selbsterkenntnis gibt grundlegende Antworten auf diese Fragen. Die gewonnene innere Klarheit aus einem Selbsterkenntnisprozess setzt Energie für Veränderungsprozesse und nachhaltige Entwicklung frei. Helfen kann dabei die Kunst. Kunstwerke bilden eine einzigartige Plattform, um Selbstreflexion ohne Umwege zu ermöglichen. Sie laden den Betrachter ein, über die Grenzen seiner Denk- und Handlungsmuster hinaus zu blicken und sich neuen Entwicklungsraum zu gestatten.

 

Kunst bewirkt Kulturwandel
Wir sind umgeben von Kunst und reich beschenkt mit vielfältigen Möglichkeiten, diese zu erleben. Viele Unternehmen wissen um die Bedeutung von Kunstwerken über den materiellen Wert hinaus und ermöglichen es ihren Mitarbeitenden, ihren Arbeitsplatz mit selbst ausgewählter Kunst zu gestalten. Kunst bringt Farbe, Lebendigkeit, Bewegung Ausdruckskraft in die Welt und an den Arbeitsplatz.

Eine gigantische Auswahl an Museen und öffentlichen Sammlungen bietet einen Fundus an kreativen Werken aus vielen Jahrhunderten. Kunstschaffende prägten seit jeher den Zeitgeist und sind in der Kulturentwicklung nicht wegzudenken. Auch Unternehmen und Menschen sind im ständigen Kulturwandel. Sie brauchen anregende stärkende Einflüsse, die ihnen zukunftsweisende Optionen aufzeigen und ganzheitliche Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung ermöglichen.

Reflexionsarbeit am Kunstwerk
Jede Art von Kunst trägt Botschaften in sich und löst individuelle Impulse aus. Werden Kunstwerke für Selbsterkenntnisse eingesetzt, taucht der Betrachter damit auch in seine eigene innere Bilderwelt ein. Ohne selbst künstlerisch begabt zu sein, nimmt er das Dargestellte auf und startet einen eigenen schöpferischen Prozess. Dies geschieht in unterschiedlichster Weise, denn der Betrachter verbindet seine eigene Lebenserfahrung mit dem Kunstwerk und schafft so eine individuelle Beziehung zum Werk. Die Betrachtung von Kunst macht Gedanken und Gefühle lebendig. Dabei wird jedes Kunstwerk durch den Betrachter zu einem neu erschaffenen Werk, das nie dagewesen und in genau dieser Art und Weise nur für ihn erlebbar ist.

Kunst in der Wirtschaft
Der Zugang über Kunstwerke ist in der Wirtschaft speziell hilfreich, da im Alltag meist ausschließlich die faktenbezogenen und analytischen Aspekte herangezogen werden. Die Bilderwelt bringt Farbe in Schwarz-Weiss-Sichtweisen und beleuchtet Zwischentöne. Bildbetrachtung und Reflexion erfordert keine intellektuelle Auseinandersetzung mit Pinselstrich oder Kunstepoche. Gefragt ist ein „sich öffnen“ für neue Ideen. Es soll nichts in das Kunstwerk oder den Künstler hineininterpretiert werden, denn es geht nicht um die Beurteilung des vorliegenden Werks. Für die gewünschte Selbsterkenntnis geht es um das im Reflexionsprozess entstehende unsichtbare Kunstwerk des Betrachters. Wie wirkt das Bild? Welche Gedanken löst die dargestellte Symbolwelt des Kunstwerks aus? Die Assoziationen haben direkten Bezug zur aktuellen Situation des Betrachters. Ihrer gedanklichen Spur zu folgen und sie in den aktuellen beruflichen Kontext zu setzen, führt unmittelbar zu neuen Erkenntnissen und damit auch zu neuen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen. Ein konkretes Beispiel, wie der Reflexionsprozess wirkt, finden Sie hier.

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Art4Reflection_workshopVeranstaltungsreihe Art4Reflection @lunchtime

Art4Reflection @lunchtime verwandelt Ihre Mittagspause in einen Coachingraum. Raum um an- und innezuhalten und Ihre Themen zu reflektieren. Die Symbolon AG bietet Museums-Veranstaltungen in Vaduz, Bern, Zürich, Wien, Berlin, München, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Stuttgart und London an.
Termine und Detailinformationen finden Sie auf www.symbolon.com/art4reflection

Bildnachweis: © Shutterstock

14. Mrz.

Inspiriert vom Flug der Generation Y

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Führung 3.0 – Generation Y fordert neue Spielregeln

Im Artikel „Karriere? Ohne mich!“ auf SpiegelOnline von Klaus Werle und  im Artikel „Wollen die auch arbeiten?“ auf ZeitOnline wird beschrieben, weshalb die Generation Y (Jahrgänge 1981-1994) zur Spitze der Karriereverweigerer zählt, was sie an bestehenden Strukturen stört und wie sie „Business neu definieren“ will. Der Zeit-Artikel titelt: „Junge Beschäftigte verlangen eine neue Arbeitswelt. Sonst ziehen sie weiter zum nächsten Job. Ihre Ansprüche verändern die gesamte Wirtschaft.“

Die Ypsiloner gelten als selbstbewusst. Sie wollen ihr Talent und ihre Zeit einsetzen, um die Welt zu bewegen, sie zu verschönern, fairer oder sauberer zu machen. Sie wollen nicht das kleine Rädchen im Getriebe sein und für irgendwelche Aktionäre schuften. Sie kennen den Preis der Führungskräfteposten, hoher Leistungsdruck und unter anderem wenig Zeit fürs Privatleben und sind nicht bereit ihn zu zahlen. In einer Umfrage vom Manager Monitor im Juni 2012 wurden 284 Ypsiloner gefragt: Haben Sie schon einmal eine neue Position abgelehnt (oder sich nicht darum bemüht), die mit mehr Führungsverantwortung verbunden war? Falls ja: Was waren die Gründe? (Mehrfachnennungen waren möglich.) Die meistgenannten 3 Gründe waren: zu viel „Machtspielchen“, höherer Zeitaufwand und größerer Druck. Als weitere Gründe werden im Artikel die Ablehnung von Personalverwaltung und Administration genannt.

Die Optionen gegenüber der klassischen Karriere sind die Expertenlaufbahn oder die Gründung eines eigenen Unternehmens. Die Ypsiloner sind nicht weniger leistungsbereit, sie wollen aber mehr Mitbestimmung und Wirksamkeit am Arbeitsplatz.

Da stauen wir, die Baby-Boomer (Jahrgänge 1955 bis 1965), was uns die High Potentials von heute vorleben. Wie führen wir sie? Wie schaffen wir es, sie in der „Zukunft“ zu motivieren und an unser Unternehmen zu binden? Unsere Bemühungen, ihnen das weiterzugeben, was uns wichtig und richtig erscheint, werden sie nicht wertschätzen.

Das Kunstwerk von René Magritte zeigt die Dunkelheit der Nacht, die Weite des Meeres, den düsteren Horizont. Mit der Taube, die den Himmel erhellt und den Blick in eine „andere Welt“ freigibt, entsteht eine Öffnung in das Neue und die Zukunft. Die Wirtschaft ist in manchen Belangen in der „dunklen Nacht“ angekommen. Die Generation Y will fliegen und in ihrer Art und Weise gestalten. Dabei beanspruchen sie ihren Luftraum, um sich zu entfalten und zu verwirklichen.

Der Audi-Personalvorstand Herr Thomas Sigi meint, die Führungskraft von morgen müsse vor allem mit Werten führen und selbst Vorbild darin sein. Nach Werle müsse sie eher Identität stiften, statt Ziele vorzugeben und sollte begeistern, anstatt anzuordnen.

Doch meiden die Ypsiloner die Führungskräfteposten, weil sie eben ihre Werte und Ideale dort nicht leben können. Diese Generation bemüht sich nicht, um eine Eingliederung in das bestehende System, sie will neue Spielregeln oder geht eigene Wege. Uns bleibt nur übrig uns selbst zu hinterfragen und gleichzeitig unsere Werte und Ziele, für die wir uns eingesetzt haben, anzuerkennen.

Nun sind es die jungen Nachwuchskräfte, die uns den Stempel von „nicht zeitgerecht“ geben. Statt narzistisch mit Abwehr zu reagieren, ist eine offensive Eigenentwicklung zielführend. Was bedeutet es für uns, wenn wir den Jungen den Raum geben, ihre Werte zu leben und ihre Arbeitsgestaltung ihren Bedürfnissen entsprechend auszurichten? Was können wir gewinnen?

Das, was wir geben, gewinnen wir selbst: weniger Machtspiele, weniger Druck, weniger Administration, mehr Eigengestaltung, mehr Selbstverantwortung, mehr Individualität, mehr Kreativität. Und was ein wesentliches Ergebnis aus all diesen Faktoren ist: Mehr Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Auf zu neuen Ufern! Wir können weder die Taube einfangen, noch uns von ihr tragen lassen. Lassen wir uns von der Generation Y inspirieren und setzen wir zum Flug der Taube Magrittes an. Mit Selbstreflexion, Mut und Neugierde werden wir die Werte der zukünftigen Generation nicht erleiden, sondern zum Vorteil aller mitentwickeln und auch genießen können!

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Bildnachweis: Le Baiser (Der Kuss), 1951, René Magritte, The Museum of Fine Arts, Houston

Quellen Artikel:
SpiegelOnline: „Karriere? Ohne mich!“
ZeitOnline: „Wollen die auch arbeiten?“

28. Sep.

Wie karrierebewussten Frauen der Aufstieg gelingt

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So langsam finden die Frauen Einzug in Verwaltungsräte und auf das C-Level, die oberste Führungsebene namhafter Firmen in der Schweiz. Es sind immer noch wenige Frauen.
Warum schaffen es die meisten, die wollen, denn nicht? Der prozentuale Anteil von 50% im schweizerischen Bundesrat ist vielleicht ein Zeichen der Hoffnung, dass das schon bald auch in Gross- und Familienunternehmen der Fall sein könnte. Frauen sind nicht bessere Manager, sie
sind auch nicht schlechtere Manager, aber sie sind vielleicht schlechtere Karriere-Architekten!

Business Frau gestaltetUnterstützen wird nicht belohnt – gestalten schon

Betrachten wir den Werdegang der Top-Frauen, wie sie in der Wirtschaftszeitung Bilanz portraitiert werden, dann stellen wir fest, dass die Wenigsten aus den klassischen Frauendomänen: Personal, PR und Planung kommen. Daraus folgt: was der letzten Generation gelungen ist,
in den P-Funktionen anerkannte und bestbezahlte Managementpositionen zu erringen, wird für die kommende Generation der Leaderinnen nur noch teilweise erfolgversprechend sein. Dafür gibt es einige, teilweise auch belegte, Hypothesen:

  • Sobald eine Berufsrichtung mehrheitlich von Frauen besetzt ist, nimmt das Gehaltsniveau ab. So sehen wir dies im gesamten Sozialbereich, in den Lehrberufen und auch in der Beratung.
  • Die P-Funktionen liessen sich leichter erobern von Frauen, weil sie nicht in die Top-Funktion (CEO) führen. Sie wurden von karrierebewussten Männern gemieden.

Die Erfolgsfaktoren bestimmen, wer führt …..

Während der Zeit der Industrialisierung (in welcher die Herstellung von Produkten entscheidend war) waren es Ingenieure, die Firmenleiter wurden. Als die Kosten wesentlicher wurden und damit Profitabilität in den Vordergrund rückte, waren es die Finanzmanager, die primär die Top-Funktion übernahmen. In der späteren Phase der Verdrängungsmärkte, in der Wachstum und Marktposition Erfolgsfaktor Nr. 1 wurde, waren Verkaufs- und Marketingmanager gefragt als CEO’s. Und jetzt? Zurzeit werden Top-Manager gesucht, die eine starke, ethische Unternehmenskultur bauen und sichern. Menschen, die es verstehen, Allianzen zu schmieden und globale Netzwerke zu bauen und zu nutzen. Das könnte eine Chance sein für erfahrene und fähige Frauen, die top Leistungsausweise vorzeigen können.

Weg von der Dienstleistung – hin zur Leitung!

Frauen, die auf der ersten Ebene bestehen wollen, sind also gut beraten, in den klassisch männlichen Berufsgebieten Einzug zu halten. Enpfehlenswert wäre Naturwissenschaften und Technik zu studieren, Auslandaufenthalte zu absolvieren und sich stets weiter zu bilden. Die neuen Leaderinnen sollten sich in den hart umkämpften Gebieten von R&D, Produktion, Finanz, Verkauf, IT und Logistik beweisen, denn Stabsstellen führen nur selten an die Spitze, da sie de facto unterstützende Funktionen, also Dienstleistungsbereiche sind.

Karrierebewusste Frauen arbeiten nicht in Frauen-, sondern in Männerdomänen und investieren in ihre Netzwerke. Es gibt genau so viele Frauen, die Leaderinnen sind, wie es Männer gibt, die Leader sind. Wenn diese Frauen bewusst und konsequent an ihrer Karriereentwicklung arbeiten, dann haben sie auch eine Chance wahrgenommen zu werden und den ihnen zustehenden Platz zu erreichen und zu halten.

Christina Kuenzle im Web
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9. Aug.

Aufbruch in die zweite Jahreshälfte

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Unternehmen, Organisationen, Staaten und Kontinente befinden sich mitten in gewaltigen Herausforderungen. Wie gelingt es, die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen und sich für die Zukunft zu wappnen? Um nachhaltig wirksam zu sein, reicht ein Change allein nicht aus.

„Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise, mag lähmender Gewohnheit sich entraffen.“
Hermann Hesse

Unternehmerisches Handeln heißt, freiwillig und frühzeitig die Komfortzone zu verlassen und, wie Hesse wunderschön sagt, aufzubrechen und auf die Reise zu gehen um Neues zu erschaffen und über sich hinaus zu wachsen.

Meine aktuelle Kolumne „Mut zum Kulturwandel“ in „Wirtschaft Regional“ ist eine Anregung für die eigene Reflexion. Ich lade Sie ein, Ihre Gedanken und Erfahrungen hier im Blog einzubringen.

Mit herzlichen Wünschen für einen kraftvollen Neustart nach der Sommerpause und eine erfolgreiche Reise in der zweiten Jahreshälfte

Christine Kranz

Christine Kranz im Web
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28. Apr.

Führungsentwicklung heißt Identitätsentwicklung

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Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind dafür die Basis.


Die stimmige Beziehung zwischen Führungskraft SEIN und als Führungskraft HANDELN wird durch eine professionelle Führungsidentität gewährleistet. Um Führungskompetenz zu entwickeln, braucht es die Bildung eines Selbstkonzepts als Führungskraft. Wie soll eine Person erfolgreich führen können, ohne ein Verständnis und ein Bild von sich in dieser Aufgabe zu besitzen?

Erstmalige Führungsverantwortung

Wenn Mitarbeitende erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen oder operative Führungskräfte in eine strategische Managementfunktion wechseln, werden mit dem Aufstieg neue Ansprüche platziert und durch veränderte Sichtweisen gefordert. Beides fordert die Person auf, sich durch eine Standortbestimmung neu zu bewerten und auszurichten, auch in Bezug auf eine andere Referenzgruppe. Die Frage nach dem „wer bin ich und wer möchte ich sein“ erfährt eine neuartige Bedeutung. Wenn dieser reflexive Prozess nicht nur bestimmte Fertigkeiten und erforderliches Wissen, sondern die Persönlichkeit als Ganzes, mit ihrem Werte- und Motivationssystem einschließt, zieht dies einen signifikanten quantitativen und qualitativen Entwicklungssprung nach sich.

Neuer Führungsbereich

So kann es z.B. sein, dass sich eine Führungskraft, die in ihrer neuen Funktion verstärkt durch informelle Netzwerke kommunizieren soll, sich mit dieser Aufgabe nicht wohl fühlt. Obwohl sie kommunikativ ist, empfindet sie sich dabei nicht als authentisch und echt. Da sie solchen Situationen auch in der Vergangenheit aus dem Weg gegangen ist, hat sie ein gewisses Erfahrungsdefizit und verfügt nicht über adäquate Handlungsstrategien. „Ich bin ein Netzwerker“, gehört nicht zu ihrer Identität. Sie kann es lernen, es sich aber nur dann zu Eigen machen, wenn sie beginnt diese Tätigkeit wertzuschätzen und als wichtig zu erachten und damit diesen Aspekt als Teil ihrer Identität integriert. Eine stimmige Führungsidentität ist sowohl wesens- als auch systemgemäß. Sie wird als eine Übereinstimmung mit sich selbst und den strategischen, strukturellen und kulturellen Bedingungen der Organisation erlebt.

Hierarchische Veränderung

Der Aufstieg in eine höhere Führungsfunktion bringt ein verändertes Führungsverhalten mit sich. Die Trennung von der bisherigen professionellen Identität, mit all den etablierten Denk- und Verhaltensschemata, ist notwendig, um ein neues Führungsrepertoire aufzubauen und alternative Führungs-Selbstkonzepte zu integrieren. Dies führt zu einer vorübergehenden Destabilisierung der Führungsidentität, die durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet sind. Der Kontakt zum alten Umfeld läst nach, eine Verbundenheit mit der neuen Führungsebene hat sich noch nicht eingestellt. Der Neuling weiß noch nicht genau, was verlangt wird, die neuen Aufgaben sind noch nicht vertraut. Was andere in der Vergangenheit besonders geschätzt haben, ist nicht mehr gefragt. Die Führungskraft ist mit neuer Visitenkarte ausgestattet, aber noch nicht in ihrer Position angekommen. Mit zunehmender Erfahrung entwickelt sich ein tragfähiges Führungsverständnis. Ein Gefühl von Kongruenz und die direkte oder indirekte Bestätigung durch andere spielen dabei eine Schlüsselrolle. Manche Identitätsaspekte werden an die Rollenanforderungen angepasst, in anderen Belangen wird die Rollen- und Aufgabendefinition an der eigenen Identität ausgerichtet, um wichtige persönliche Identitätsaspekte zu bewahren. Denk- und Verhaltensmuster, als typische Konfigurationen bestimmter Selbstbilder, bestimmen wie Führungskräfte in ihrem relevanten Umfeld wahrgenommen werden. Werden diese Schemata hinterfragt, verändert und neue Identitätsaspekte integriert, so ändert sich auch die Wahrnehmung der Führungsperson durch das Umfeld.

Zyklen und Entwicklungsstufen bestimmen Führungsentwicklung

Professionelle Identitäten werden an kritischen Kreuzungen der Berufs- und Lebenszyklen verstärkt in Frage gestellt. In den verschiedenen Zyklen und Entwicklungsstufen zeigen sich unterschiedlich signifikante Veränderungsmuster und Entwicklungsbedürfnisse, die die weiteren Entscheidungen beeinflussen. Führungsentwicklung muss sich immer auch auf den beruflichen Lebenszyklus und den Lebenskontext beziehen, in dem sich die Personen befinden.

Linda Baumgartner im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1968, Eric Boulatov, huile sur toile collection Dina Vierny