13. Nov.

Gelebte Visionen

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Die Vision steht für die meisten erfolgreichen Menschen im Zentrum ihrer Aufgabe.

Im Management ist das Wort „Vision“ mittlerweile schon fast nicht mehr wegzudenken und wehe dem, der keine hat. Doch was sind denn Visionen wirklich? Nicht alle schaffen es von Kate zu Duchess Catherine zu werden und nicht aus jeder Nachwuchsfrau wird eine erfolgreiche Geschäftsfrau oder Top Managerin. Nicht alle Unternehmerinnen werden Millionärinnen und nicht alle Sportlerinnen gewinnen Gold in der Weltklasse. Spielen Visionen dabei wirklich eine Rolle? In Interviews überrascht es immer wieder, dass Karrieren nicht geplant wurden, sondern „einfach so“ entstanden sind. Die Visionen werden dann so zu sagen nachgeliefert, nachdem der Erfolg sich schon eingestellt hat. Und doch: nachhaltig erfolgreiche Menschen haben eine ganz starke Vorstellung von was sie im Leben tun und erreichen möchten und sie leben dieser ziemlich kompromisslos nach.

Familienfrau oder doch CEO?
Der Unternehmer – nennen wir ihn hier Andreas Z. – war schon etwas in die Jahre gekommen. Seine drei akademisch gebildeten Söhne hatten ihren Berufseinstieg erfolgreich gemeistert und Andreas Z. hoffte, dass sie einst das Unternehmen übernehmen und weiter ausbauen würden. Eilig hatten es letztere jedoch nicht mit der Machtablösung – sie pflegten lieber ihre teuren Hobbies. Für die Tochter Roxanne – obwohl auch sie mit Studienabschluss – war anderes geplant: Sie würde dereinst wohl heiraten – allenfalls wäre der potentielle Schwiegersohn ein künftiger Nachfolger. Doch es kam alles anders! Die Wirtschaftskrise hinterließ tiefe Spuren im elterlichen Geschäft, ein drohender Konkurs war nicht mehr auszuschließen. Die Söhne verloren ihr bescheidenes Interesse am Einstieg und empfahlen ihrem Vater, die Firma zu verkaufen. So entschied sich Roxanne, die mittlerweile mit einem Künstler verheiratet war, ihre ganze Kraft einzusetzen, um die wankende Firma zu sanieren und weiterzuführen. Sie wusste zwar nicht genau warum, aber es schien ihr, dass das von ihrem Urgroßvater gegründete Unternehmen nicht vor die Hunde gehen dürfte. Unterstützung  bekam sie anfangs wenig. Weder ihr Vater, noch die Brüder noch die Bank trauten ihr das Abenteuer zu. Erst nach mehreren Monaten Überzeugungsarbeit wurde sie „zugelassen“. Heute ist sie eine erfolgreiche CEO, nicht ohne Rückschläge, aber mit großer Überlegtheit und Motivation und extrem hohem Einsatz. Obwohl es ihr gelungen ist, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, weiß sie, dass noch viele, vielleicht wesentlich grössere Herausforderungen auf sie warten. Sie ist zufrieden und stolz, ohne dass sie dabei ihren Willen, ihre Bescheidenheit und ihre sachliche Haltung eingebüßt hätte.

Viel arbeiten ist noch längst nicht Karriere machen….
Marita hatte es schon schwieriger. Ihr Erststudium in Mathematik führte nicht zu einem befriedigenden Job, so studierte sie Volkswirtschaft und schloss mit Doktorat ab. Um schnell viel Geld zu verdienen, ließ sie sich von einer Investment-Bank anheuern, doch da gefiel ihr die Kultur nicht. Sie machte sich selbständig als Finanzberaterin, um ihr Leben besser gestalten zu können, doch das erwies sich als schwieriger als sie sich dies vorstellte. Dank ihrer reichhaltigen praktischen Erfahrung, ausgezeichneter Referenzen und einem guten Netzwerk schaffte sie den Einstieg als Professorin mit Teilzeitpensum an einer Fachhochschule, doch auch das füllte sie nicht aus. Sie engagierte sich in verschiedenen Projekten und start-ups, um ihr, wie sie meinte, eintöniges Berufs- und mangelndes Privatleben aufzupeppen. Eine unfreiwillige Zäsur führte zu einigen Monaten „sabbatical“, in welchen sie sich mit ungewohnten Dingen auseinandersetzte, um ihrem Leben eine neue Richtung zu geben. Zufällig traf sie auf eine Idee, welche sie restlos begeisterte! Sie forschte, sie lernte, sie schrieb, sie entwickelte, sie publizierte, sie netzwerkte und je mehr sie sich mit der Materie auseinandersetzte, umso mehr wollte sie sich für genau dieses Thema engagieren! Sie hatte das gefunden, wonach sie ihr Leben lang gesucht hatte! Damit wollte sie sich nun exklusiv befassen, davon leben, darin Meisterschaft erlangen und international ganz vorne dabei sein.

Was verbindet die beiden Geschichten? Beide Frauen hatten nicht mit einer Vision angefangen, sondern sie sind darauf gestoßen. Visionen haben nun mal die Tendenz, uns zu finden; etwa so, wie die Liebe uns und nicht wir die Liebe finden……. Doch auch hier können wir ein bisschen nachhelfen.

Lassen Sie sich berühren!
Während wir ganz ohne Absicht durchs Leben flanieren treffen wir auf Dinge und Situationen, die uns freuen, begeistern, ärgern, traurig machen oder entsetzen. Meistens flauen diese Gefühle nach kurzer Zeit wieder ab, weil wir uns nicht oder (zu) wenig darauf einlassen. Doch genau diese Emotionen sind Einladungen für Visionen. Ob wir unser Leben geben wollen für etwas, das uns fasziniert, oder ob wir eine Misere in etwas Positives verwandeln möchten – Visionen mögen im Kopf entstehen, tragfähig werden sie jedoch nur, wenn wir unser Herz beteiligen. Roxanne bedrückte es, dass das Familienunternehmen pleite gehen oder verkauft werden sollte, Marita fand ihre große Liebe in form einer zündenden Idee, die sie anspornte.

Sind Sie oder Ihre Vision grösser?
Solange wir nicht bereit sind, etwas Grösserem zu dienen als wir selber sind, beschränken wir uns auf das Machbare. Typischerweise liegen Visionen an der Peripherie unserer Möglichkeiten: wir wissen nicht, ob sie gelingen, aber wir sind bereit, alles dafür einzusetzen. Das macht Visionen auch gefährlich, denn wie viele haben ihr Leben, ihre Gesundheit, ihr Vermögen oder ihre Beziehungen auf’s Spiel gesetzt und eventuell sogar verloren, um ihre Visionen zu erfüllen. Marita hat ihre Stelle aufgegeben und alles auf eine Karte gesetzt, Roxanne hat ihr Familienleben und ihr Vermögen eingebracht.

Ist es Wahnsinn oder Vision?
Visionen sind ursprünglich mystische Erfahrungen, meist mit religiösem Charakter. „Sehende“ wurden sowohl als Propheten und Orakel verehrt, wie auch verfolgt und als Hexen verbrannt. Visionen gehören auch zu den psychotischen Zuständen und werden psychiatrisch behandelt, denn sie sind weit mehr als einfache Vorstellungen und Phantasien: sie erfassen unser gesamtes Wesen, so dass wir ihnen folgen müssen. Jeanne d’Arc, die 18-jährige Bauerntochter zog aufgrund göttlicher Eingebungen in den Krieg und gewann die Schlacht bei Orléans gegen die Engländer. Mozart „hörte“ die Musik schon als kleines Kind, er konnte sie einfach niederschreiben. Ein Berufswunsch, der schon in jüngsten Jahren entsteht und konsequent umgesetzt wird, kann eine Vision sein, oder das tiefe Wissen darum, wo man einmal leben wird.

Wie können wir unterscheiden, ob unsere Vision eine gesunde oder eine kranke ist? Es gibt dazu einen Grundsatz: wenn es richtig ist, ist es irgendwie einfach und geht ganz leicht: Das, was man sich vornimmt gelingt, Unterstützung kommt wie von selbst, wunderbare Zufälle ergeben sich und wir „wissen“ im Innersten, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Fingerzeige des Unbewussten
Der grösste Teil unseres Handelns und unserer Entwicklung läuft jenseits unseres bewussten Denkens ab. Im Unbewussten dürfte wohl auch das gespeichert sein, was wir Lebensaufgabe oder Seelenentwicklung bezeichnen. Wir finden unsere Vision am ehesten, wenn wir auf die Dinge achten, mit welchen wir Resonanz empfinden. Die Intuition – Eingebungen frei von Angst und Wunschdenken – hilft uns, die richtigen Entscheidungen zu treffen. C.G. Jung prägte das Zitat: „So lange wir das Unbewusste nicht bewusst machen, nennen wir es Schicksal“. Prüfen wir also, wo unsere Visionen herkommen! Dazu brauchen wir Zeit für Reflexion, Kontemplation und Meditation, resp. Tagträumen.

10 % Inspiration, 90 % Transpiration
Ohne konsequente Umsetzung wird aus der schönsten Vision nichts! Erst durch den vorbehaltlosen Einsatz, jahrelanges Üben und Experimentieren wird aus Vision Erfolg. Das Lebenswerk gelingt selten auf Anhieb. So hatte die heute Duchess Catherine und Gattin des englischen Kronprinzen William den Übernamen „waity Katy“, denn nach ihrer Trennung vor einigen Jahren glaubte außer ihr niemand mehr, dass das etwas werden würde aus der Beziehung mit dem begehrtesten aller englischen Junggesellen. Ähnlich geht es vielen Künstlerinnen und Wissenschafterinnen: Nur wenn sie sich und ihrer Vision gegen alle Widerstände treu bleiben gelingt – vielleicht – irgendwann der große Durchbruch.

Es gibt keinen Weg zum Glück – das Glück ist der Weg (Buddha)
Dieses großartige Zitat gilt auch für die Umsetzung der Vision. Diejenigen, welche das verfolgen, was für sie wirklich zählt, empfinden die Befriedigung nicht primär durch die Erfolge, sondern in erster Linie durch die Auseinandersetzung mit der Materie. Wer nur auf Resultate ausgerichtet ist, wird häufiger Frustration empfinden, als wer sich intensiv mit dem befasst, was ihr wichtig ist, sie interessiert und Spaß macht.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis: Mondlandschaft, 1892-1929, Albert Trachsel, Kunstmuseum Solothurn

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

22. Sep.

Trends bei Reflexion in Organisationen

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Neue Erkenntnisse aus dem Projekt der Zusammenarbeit WU Wien und Symbolon AG

Reflexion in Organisationen zu untersuchen und die Effekte auf Wandel abzuschätzen war Kernelement der Zusammenarbeit zwischen dem Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien und der Symbolon AG. Die erste Erkenntnisse liegen in Form einer sehr umfangreichen Arbeit von Beate Haslinger vor. Im Rahmen ihrer Literaturrecherche und durch Feedback- und Austauschgespräche zwischen akademischer und praxisorientierter Perspektive sind folgende Trends sichtbar geworden:

Trend 1: Wahrnehmung und innerer Referenzrahmen neues Zentrum der Reflexion
Das Verständnis von Reflexion im wirtschaftlichen Kontext war in der Vergangenheit durch einen analytischen und handlungsorientierten Zugang charakterisiert. Neuere Modelle der kritischen Reflexion richten den Fokus von außen nach innen und stellen die innere Erfahrung und Wahrnehmung in das Zentrum. Sie betonen, dass erst durch eine kritische Reflexion des inneren Referenzrahmens eine Veränderung der Perspektive möglich ist. Emotionen werden dabei weder thematisiert noch ausgeschlossen. Kritische Reflexion basiert nicht nur auf einem vertieften sondern auch erweiterten Verständnis von Reflexion. Der Kontext, wie soziale, politische und kulturelle Aspekte sind ebenfalls Gegenstand der Reflexion.

Trend 2: Nachhaltiger Wandel braucht neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion
Mit der Betrachtung des Referenzrahmens verlässt Reflexion den Boden der rein individuellen Erfahrung. Konzepte wie jenes der organisationalen Reflexion oder des Organisationsbewusstseins, die die Bewegung vom Individuellen zum Kollektiven betonen, gewinnen in der Literatur zunehmend an Bedeutung. Nur wenn neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion möglich ist, wird der Wandel in Organisationen nachhaltig unterstützt. Dabei ist vor allem die Haltung und das Verständnis aus dem heraus Reflexion stattfindet entscheidend.

Trend 3: Wachsendes Organisationsbewusstseins durch kritische Auseinandersetzung
Damit Reflexion sowohl die Mitarbeitenden als auch das Unternehmen stärkt, darf Selbstentwicklung nicht ausschließlich an den Einzelnen delegiert werden. Das organisationale Bewusstsein ist definiert durch die Reflexionsfähigkeit einer Organisation auf allen Ebenen. Nicht nur die Werte, Überzeugungen und Handlungsmuster des Einzelnen, sondern auch das Selbstkonzept der Organisation muss in Frage gestellt werden dürfen. Ein verändertes Problembewusstsein auf allen Ebenen entsteht, wenn die Psycho-Logik des Verhaltens in und von Organisationen reflektiert wird.

Die Trends zeigen, dass Reflexion auf allen Ebenen eine Basis für den organisationalen Wandel bildet. Selbstreflexion ist noch immer der erste Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung, reicht aber nicht aus, um nachhaltige Veränderungen im Unternehmenskontext zu erreichen. Erst eine gemeinsame Reflexionskultur im Unternehmen ermöglicht nachhaltige Organisationsentwicklung.

Ansprechpartner Symbolon AG
Mag. Linda Baumgartner
linda.baumgartner@symbolon.com

Ansprechpartner Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien
Univ.-Prof. Dr. Herbert Neubauer
herbert.neubauer@wu.ac.at

Quelle
Haslinger, Beate (2015). Relevanz und Nutzen von Reflexion in wirtschaftlichen Organisationen. Bachelorarbeit, Wien.

Bildnachweis: Magritte-Museum in Brüssel, verhüllt in 2009, dpa

16. Jul.

Mit intuitivem Wissen Entscheidungen treffen

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Wie wir den Sommer als Reflexionsraum nützen können

Öfter passiert es den meisten von uns, dass wir im Nachhinein sagen „ich habe es gewusst“ oder „es war schon am Anfang klar“ und „hätte ich nur anders reagiert“. Der Naturforscher Alexander von Humboldt sagte um 1800 „Überall geht ein frühes Ahnen dem späteren Wissen voraus.“ Wie gelingt es uns, wichtige Zeichen zu sehen, zu verstehen und Konsequenzen zu ziehen?

Entschleunigung bewirken
Wenn wir konstant mit hoher Geschwindigkeit unterwegs sind, können wir Eindrücke und Erlebnisse nur partiell verarbeiten. Die Gefahr ist, dass wir uns immer schneller durch unser Arbeitsleben bewegen und zu Getriebenen werden. Wir verlieren dabei die Verbindung zu unserem inneren Zentrum und geben zu viel Kraft undifferenziert nach außen. Der Ausstieg aus dem rotierenden Gedanken- und Emotionskarussell scheint mehr und mehr unmöglich. Um die Dynamik zu stoppen, brauchen wir eine bewusste Entschleunigung. Dazu gehört, nicht sofort auf Impulse von außen zu reagieren und sich für Entscheidungen Zeit zu lassen. Schaffen wir es, von der schnellen Handlung mehr in die Beobachtungshaltung zu wechseln, eröffnet sich ein neuer Blick auf uns selbst und unser Umfeld.

Distanz schaffen
Der Sommerurlaub ist ideal, um bewusste und klärende Distanz zu schaffen. Wenn es uns gelingt aus den Prozessen des Arbeitsalltags auszusteigen, können gewohnte Abläufe und eigene Muster durchbrochen werden.

Im Kunstwerk von Claude Monet ist dargestellt, wie die Natur zwischen dem Dorf und unserer Position liegt. Dies könnte die Distanz zu unserem gewohnten Umfeld symbolisieren, z.B. zu den Kommunikationskanälen wie Telefon, Email, Web 2.0 Plattformen etc.. Unerreichbarkeit führt uns unmittelbar näher zu uns selbst. Dabei können wir uns sammeln und zentrieren, ohne funktionieren zu müssen. Wir schaffen eine innigere Beziehung zu dem, was uns bewegt und was unsere eigene Natur ausmacht. Wir haben die Wahl, den Sommer mit Ruhe und Gelassenheit oder wild und lebendig zu erleben. Vor allem bietet die Sommerzeit mit dem vermehrten Freiraum die Chance, spontan zu sein und den intuitiven Impulsen zu folgen. Meist entsteht fast wie von selbst Entschleunigung und Druckentlastung, die sich wohltuend und regenerierend auswirkt.

Reflexionsräume nützen
In der entstehenden Verlangsamung eröffnet sich ein Reflexionsraum, der uns ermöglicht, Beobachtungen zu verarbeiten und dazu gehörende Ahnungen zuzulassen. Oft ist Wesentliches nicht mit reiner Analyse zu erkennen. Intuitives Erfassen gibt die ungreifbaren Zwischenräume frei. Das können zum Beispiel Sätze sein, die nie ausgesprochen wurden, jedoch impliziert sind.

Nach dem genialen Physiker und Denker Albert Einstein ist „das eigentlich Wertvolle im Grunde die Intuition“. Unsere Intuition gibt uns durch irreale Wahrnehmung Impulse, dass etwas ist. Im Kunstwerk von Tamara de Lempicka bekommt die Frau ein zweites Gesicht, bei dem der Blick ins Nichts zu gehen scheint. Dem „vordergründig Unsichtbaren“ können wir uns mit der Intuition nähern. Die Ahnungen sind frei von dem, was wir schon wissen und unseren Wertungen. Intuition eröffnet uns neue Räume und erweitert unsere sensitive Wahrnehmung für Zukünftiges. Wenn wir uns selbst in unseren diffusen Gefühlen ernst nehmen, schärfen und entwickeln wir unsere Sensorik für die Außenwelt. Das Diffuse wird erfasst und kann im reflektiven Austausch mit anderen weiter konkretisiert werden. Die gewonnene Stärke durch den Zugang zur Intuition symbolisiert der klare ausgerichtete Blick der rechten Frau.

Entscheidungen treffen
Die Jahresmitte ist ideal um inne zu halten und das erste Halbjahr Revue passieren zu lassen. Was hat sich wie entwickelt? Waren von Anfang an die Zeichen stimmig? War es zu Beginn schwierig und ist es schwierig geblieben? Was sagt meine Intuition? Welche Korrekturen braucht es? Wo braucht es ein Beenden und Abschließen? Wo einen Neuanfang?
Wir können durch unsere Klarheit und den Mut zu korrigieren oder abzuschließen und neu zu beginnen uns und unser Umfeld stimmig ausrichten. Durch Konzentration auf das Wesentliche reifen wir in unserer Persönlichkeit und erreichen die höchst mögliche Lebens- und Arbeitsqualität.

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
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Bildnachweis:
Bordighera, 1884, Claude Monet, The Art Institute of Chicago
The Young Ladies, 1927, Tamara de Lempicka, private collection

10. Mrz.

Vom EGO zum globalen Bewusstsein

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„Wir können die Probleme nicht mit dem gleichen Bewusstsein lösen, mit dem wir sie geschaffen haben.“

Dieses Zitat von Albert Einstein ist in unserer Zeit wesentlicher als je zuvor. Die brennendsten Probleme, mit welchen wir zurzeit konfrontiert sind, fühlen sich an wie Black Boxes: wir haben keine Ahnung, wie sie anzugehen sind. Frauen ins Management zu bringen hilft auch nicht, denn das gegenwärtige Bewusstsein auch der Frauen reicht bei weitem nicht aus, um nachhaltige, tragfähige Lösungen zu schaffen. Oder doch?

Viele Missstände, welche uns das Leben schwer machen – Klimaprobleme, Nahrungsmittelverteuerung, Umweltverschmutzung, kriegerische Auseinandersetzungen, Religionsfanatiker oder ökonomische Turbulenzen im Finanzbereich und der Realwirtschaft haben wir mit unserem (gesunden?) Egoismus selber verursacht oder zumindest nicht verhindert, weil wir uns zwar sehr gewissenhaft um unser eigenes Wohlergehen kümmern, Stakeholder, mit welchen wir keine direkten Interessen teilen, jedoch völlig ausblenden. In einer Welt zu leben, in welcher es in erster Linie um sich selber geht, ist schlussendlich für keinen mehr lebenswert.

Alle für einen, aber nicht einer für Alle!
Wussten Sie, dass 1 % der Weltbevölkerung über 50 % der Gesamtressourcen besitzt und kontrolliert während den „untersten“ 90 % lediglich 1 % der Weltressourcen gehören? Dass dieses eine Prozent alles daran setzen wird, in absehbarer Zeit 95 % der Weltressourcen zu kontrollieren, dürfte klar sein. So werden die restlichen 90 % „versklavt“, um diesem einen Prozent zuzudienen. Eigentlich ist das jetzt schon Realität: überlegen Sie nur, wem Ihre Liegenschaft gehört, vielleicht auch Ihr Auto und wie viele Monate Sie für Renteneinkommen der Besitzenden, Steuern und Zinsen arbeiten pro Jahr. Die Bilanz veröffentlichte kürzlich, dass im Jahr 2014 die 300 Reichsten in der Schweiz wohnenden Menschen pro Person um 80 Millionen Franken zugelegt haben, während die Durchschnittslöhne einmal mehr gesunken sind. Kinder, Tiere, Arme und Unterprivilegierte und unser Planet selber können sich keine Lobbyisten leisten und werden so immer mehr zu Verlierern. Möglich, dass es auch in Europa wieder einmal eine Revolution gibt, weil so viel Aggression aufgebaut wird von denjenigen, die nicht am Leben teilnehmen können und die keinen Ausweg mehr sehen. Arabischer Frühling, Terrorismus, Kriege und Unruhen sind Ausdruck von blinder Wut aus Hilflosigkeit – aber auch hier sind die Beweggründe schlussendlich egoistisch: Jede und jeder möchte, dass es ihm/ihr besser geht.

Die Entwicklung des Bewusstseins von 1.0 bis 4.0
Otto Scharmer und Katrin Kaufer haben in ihrem wunderbaren Buch „Leading from the emerging future“ die Evolution durch vier verschiedene Bewusstseinszustände und deren Auswirkungen auf die verschiedenen Lebenssysteme untersucht und die Evolution aufgezeigt. 

1) Instinkt und Anarchie: Das Leben nach dem Lustprinzip
In einer ersten Phase des Bewusstseins – nennen wir es 1.0 – sind die Menschen nur darauf ausgerichtet, ihre tägliche Nahrung zu beschaffen und einen sicheren Platz zu haben. Gemeinschaften werden von Anarchie geprägt – der Stärkere hat die Oberhand und isst zuerst. Was übrig bleibt wird der Stärke nach weitergereicht, die Schwächsten überleben nicht. Es wird weder geplant, noch Verantwortung übernommen. Erste kleine Gruppen schliessen sich zusammen, bauen gewisse Regeln, wer sich nicht daran hält wird verstossen.

2) Macht und Egoismus pur
In grösseren Verbänden taugt das nicht mehr und so werden Klassen geschaffen und Spezialisierungen entstehen. Damit wird das Bewusstsein 2.0 geschaffen. Es werden Strukturen entwickelt, in welchen sich die Mächtigen behaupten können und die Andern unterworfen werden. Die Interessen der Starken werden systematisch gesichert und befriedigt durch Gesetze und Philosophien, welche einigen Wenigen Vorteile verschaffen und die Kosten der Mehrheit übertragen. Kommt Ihnen das bekannt vor? Die meisten feudalen Systeme beruhen auf Bewusstsein 2.0: Wer sich gegen diese Systeme auflehnt wird verfolgt, gestraft und ausgegrenzt. Das Paradigma lautet: „Wenn jeder für sich sorgt, dann ist für alle gesorgt“.

3) Sozialisierung
Irgendwann werden die Auswüchse dieser Denke und dieses Handelns ziemlich offensichtlich und unerträglich. Die Sensibleren und Intelligenteren in solchen System wehren sich und so entstehen Hilfsorganisationen, Stiftungen, Auffangbecken und Regeln, welche dafür sorgen sollen, dass es den Randständigen nicht ganz so arg gehe und sie etwas abbekommen von den Rechten und dem Reichtum der Wohlhabenden. Das Bewusstsein 3.0 ist zwar immer noch egoistisch, aber mit etwas weicheren Konturen. Die Systeme sind erträglicher, weil Härtefälle unterstützt werden. Die meisten europäischen Staaten leben 3.0 mit einem gewissen Einbezug weiterer Kreise von Stakeholdern, doch wir geben lediglich aus dem Überfluss, ohne wirklich zu teilen. Ausserdem bleiben auch im Bewusstsein 3.0 noch grosse Teile des Oekosystems unberücksichtigt.

4) Ganzheitliches Denken und Verantwortung
Hier müsste die grundlegende Veränderung des Bewusstsein ansetzen: Erst wenn wir aus der Haltung heraus denken, fühlen, sprechen und agieren, welche die Gesamtheit unseres Planeten einbezieht, werden wir es schaffen, neue Lösungen zu generieren, welche die gegenwärtigen Probleme bewältigen. Heisst, dass im Bewusstsein 4.0 sämtliche fühlenden Wesen, wie auch der Planet selber jederzeit in unserem Herzen und in unserem Kopf präsent sind. Es wird uns aus dieser Perspektive nicht mehr möglich sein, Dinge, Pflanzen, Tiere oder Menschen schlecht zu behandeln, weil uns ihr Schmerz und ihr Zustand genau so berührt, wie wenn es uns selber beträfe, was es ja auch tut, wenn wir ein ganzheitliches Bewusstsein haben. In dieser hohen Achtsamkeit und in diesem, im wahrsten Sinne allumfassenden, Bewusstsein können wir nur noch weise und liebevoll sein, weil wir im Innersten spüren, dass wir keinen Schritt weiterkommen, wenn nicht das ganze System einbeziehen. In jedem Moment und überall wird uns dieser Zustand des ganzheitlichen Bewusstseins begleiten.

Was bringt mir das?
Falsche Frage! Sie würde nur zeigen, dass Sie immer noch im Bewusstsein 2.0 zuhause sind. Was es bringt ist, dass die Welt durch Ihre Präsenz ein kleines bisschen besser, oder zumindest nicht schlechter wird. Ein kleines bisschen schöner, angenehmer, lebendiger und gesünder. Wo immer Sie vorbeikommen geht es den Menschen, Tieren, Pflanzen und Dingen etwas besser, weil Sie ihnen aus Ihrem Bewusstsein heraus Gutes tun. Ihnen bringt es die Gewissheit, dass Sie Ihren Teil dazu beigetragen haben, dass unser Planet mit allem was in diesem Ökosystem existiert, eine grössere Chance hat, zu überleben, denn in dieser schicksalshaften Zeit geht es genau darum.

Veränderung fängt im Innersten an
Was für die Gesellschaft gilt, gilt auch für jede(n) Einzelnen: im Bewusstsein 1.0 leben wir einfach instinktiv und nach dem gegenwärtigen Lustprinzip: Gut ist, was Befriedigung verschafft. Im Bewusstsein 2.0 gestalten und optimieren wir unser Leben: Gut ist, was uns hilft, stärkt und gut tut. Wir verwirklichen und entwickeln uns und sichern unsere Pfründe ab. Wir denken etwas langfristiger und breiter. Auf Stufe 3.0 beziehen wir unsere Familie und Freunde ein, lassen also einige Stakeholder an unserem Wohlstand und Wohlbefinden teilhaben. Erst im Bewusstsein 4.0 werden wir für Alle und Alles sehr achtsam, liebevoll und präsent sein. So wird es in unserem Umfeld etwas sauberer, farbiger, angenehmer und heller. So wird es allen Wesen und Dingen in unserem Einflussbereich ein kleines bisschen besser gehen, egal wie kurz der Kontakt auch sein mag. Kleine Dinge: Menschen anlächeln, aufmuntern, trösten und unterstützen. Lieb sein zu Tieren und spüren, was sie brauchen. Pflanzen pflegen, Räume lüften, Abfall wegräumen, sauber machen, Wasser sparen, achtsam einkaufen. Grosse Dinge: Zusammenhänge verstehen, Verständnis wecken, Empathie zeigen, sich für ganzheitliche Systeme unter Berücksichtigung aller Stakeholder einsetzen, Schwache schützen…… es gibt so viele Möglichkeiten, die Welt zu verschönern und einen besseren Platz werden zu lassen. So helfen wir alle einander, ein besseres, gesünderes und freudigeres Leben zu schaffen und plötzlich ist das Boot nicht mehr ganz so voll, dafür ist das Leben etwas voller an Freude, an Interesse und an Zuneigung.

Leider gibt es dafür keinen 5-Punkte-Plan, denn das ist fundamentale, minutiöse tägliche Arbeit an unserem Bewusstsein, an unserer Achtsamkeit und an unserer Persönlichkeit, die jede Minute passiert oder halt eben nicht passiert, denn diese Entwicklung kann nicht verlangt, sondern nur aus einem inneren tiefen Bedürfnis heraus getan werden.

Christina Kuenzle im Web
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Bildnachweis: Wanderer über dem Nebelmeer, 1817, Caspar David Friedrich, Kunsthalle Hamburg

Buchempfehlung: Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

 

20. Feb.

Kalkulierendes und besinnliches Denken im Management

„Wer gar zu viel bedenkt, wird wenig leisten“…

… gab dereinst Friedrich Schiller zu bedenken und hat wohl übersehen, dass sich hier die Katze in den Schwanz beißt. Nichtsdestoweniger, so scheint es, gilt das Schillersche „Prinzip“ heute mehr denn je. Das Handeln wird dem Denken vorgezogen ‑ das Theoretische verunglimpft, das Praktische hingegen geheiligt. Eine Entwicklung, der wir kritisch gegenüber stehen. Nicht zuletzt deshalb, weil wir der Auffassung sind, dass die globalen Wirtschafts- und Geldkrisen, die noch immer nicht überwunden scheinen, Kollateralschäden einer Kultur des Handelns sind, wie sie seit geraumer Zeit Hochkonjunktur hat. Wir plädieren daher für eine Kultur des Nachdenkens. Nicht als Alternative zum Handeln, denn selbiges ist weder verzichtbar noch per se schlecht, sondern als seine Voraussetzung. Der wichtigste Grund für dieses Plädoyer ist die Tatsache, dass die Qualität unserer Handlungen radikal von der Qualität unseres Denkens abhängig ist, was daran liegt, dass Handlungen keine Ursachen haben, sondern in der Regel Gründe.

Bild denken und handeln 2Vernünftige Handlungen, also solche, die wir letztlich auch verantworten können, sind nicht das Ergebnis autonomer, gesetzmäßiger Abläufe, sondern sie ruhen auf den jeweiligen Gründen, die wir dafür haben. Zu diesen Gründen aber kommen wir, indem wir über die Dinge nachdenken, und je besser die Gründe sind, je klarer sie vor uns liegen und je behutsamer wir sie abgewogen haben, desto wirkmächtiger werden unsere Handlungen sein, wenn es darum geht, mit den Problemen, die uns vorgelegt sind, auf gedeihliche Weise umzugehen.

Der Vorwurf, der postwendend im Raum steht, die Philosophen würden sich als die Einzigen sehen, die des Nachdenkens über die Zusammenhänge in der Welt befähigt sind, während es allen anderen ‑ vor allem den sogenannten „Praktikern“ ‑ an dieser Fähigkeit mangelt, lässt sich einfach entkräften. Es besteht kein Zweifel daran, dass im Management nachgedacht wird. Doch nicht alles Denken ist ein und dasselbe Denken.

Es gibt feine, wenngleich fundamentale Unterschiede, die sich am schönsten mit dem Philosophen Martin Heidegger herausstellen lassen. Heidegger unterscheidet zwischen dem kalkulierenden Denken und dem besinnlichen Denken. Während das kalkulierende Denken im Voraus auf Erfolge hin abgestellt ist, ist das besinnliche Denken einzig und allein dem Verstehen dessen geschuldet, was ist. Anders als das kalkulierende Denken taugt es nicht für die Bewältigung der laufenden Geschäfte. Es bringt nichts ein für die Durchführung der Praxis. Es ist ein Nachdenken vom „Lehnstuhl“ aus, das Prinzipielle im Blick, die letzten Gründe erfragend. Und so gibt es also zwei Arten von Denken, die beide jeweils auf ihre Weise berechtigt und nötig sind: das kalkulierende Denken, also das „Denken des Managements“ und das besinnliche Denken, das „Denken der Philosophie“. Von diesem letzteren aber ist die Rede, wenn wir für eine Kultur des Nachdenkens plädieren. Es ist ein Hinzufügen des einen zum anderen.

Dr. phil. Bernd Waß & Dr. Heinz Palasser im Web
b.wass@academia-philosophia.com  ∙ XING 
h.palasser@academia-philosophia.com ∙ XING
www.philosophie-management.at

Bildnachweis: © Shutterstock

27. Jan.

Wie Schieles Werke psychologische Kompensationen aufzeigen

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Mit hohem Bewusstseinsgrad differenziert und authentisch führen

Im Zusammenhang mit Führung und Karriere werden psychische Krankheiten wie Depression, Ich-Schwäche, Persönlichkeitsstörung, Burnout-Syndrom und Narzissmus oft selbstverständlich verwendet. Entsprechend hat der Begriff der Resilienz kometenhaft an Prominenz gewonnen. Was schnell und oberflächlich thematisiert und schubladisiert wird, kann in keiner Weise den Betroffenen gerecht werden. Das Innenleben und die daraus resultierende Außenwirkung sind das Ergebnis einer langen unvergleichlichen Lebensreise. Die Summe aller Erlebnisse macht die Einzigartigkeit des Menschen aus. Mit all seinen unverarbeiteten Schwächen, gelebten Stärken und angelegten Potenzialen.

Um die inneren Potenziale freizulegen, bedarf es einer tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Dazu gehört die reflektierte Auseinandersetzung mit der eigenen Psyche. So selbstverständlich wie Körperpflege und -hygiene kultiviert werden, verlangt auch die Bearbeitung der psychischen Ebene nach differenzierter Aufmerksamkeit mit Fokus auf Selbstentwicklung. Wer die „Psychohygiene“ mit den darin enthaltenen Ängsten, Mustern und Schwächen vernachlässigt oder sogar negiert, riskiert mit der Zeit psychisch und körperlich instabil und krank zu werden.

Vor 100 Jahren stellte der österreichische Künstler Egon Schiele mit intensivster Ausdruckskraft psychologische Inhalte dar. Der folgende Exkurs mit zwei seiner Selbstportraits zeigt mit Hilfe von symbolischer Übersetzung und assoziativer Betrachtung tiefsinnige Themen und Entwicklungspotenziale auf. Dabei werden nicht Schieles Gedanken interpretiert sondern vielmehr auf die Symbolik und eigenen Empfindungen, welche das Dargestellte auslöst, geachtet. Lässt sich der Betrachter auf persönliche Assoziationen ein, gelingt es ihm innere Muster und Prozesse zu Tage zu fördern.

Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung

Dieses 1910 entstandene Selbstportrait symbolisiert durch die prägnante Formgebung und intensive Kolorierung des Kopfes, der Hand und des am unteren Bildrand angedeutet Beines die Ausprägung der intellektuell steuernden Fähigkeiten sowie der Handlungskraft und Fortbewegung. Die kantig geführten Linien, der starke Ausdruck des Gesichtes und die roten Augen stellen Unsicherheit genauso wie Dominanz dar. Schiele verzichtet gänzlich auf die Ausmalung des Gewandes. Dies assoziiert einen reduzierten Korpus oder eine schwebende Hülle die, im Gegensatz zu Kopf und Gliedmaßen, unfassbar wirkt.

Diese Leere steht sinnbildlich für Menschen, deren innere persönliche Bereiche der Gefühle, Bedürfnisse und Instinkte inhaltslos und unerfüllt bleibt. Sie haben durch die Identifizierung mit der Leistung und den Erfolgen im Außen den Kontakt nach Innen verloren. Meist sind diese Menschen abhängig von der Rückmeldung Anderer und funktionieren daher reaktiv und undifferenziert.

In der nach außen gerichteten Wirtschaftswelt der Superlative von mehr, schneller und grösser wird die Innenschau gänzlich an den Rand gedrängt. Die innere Stimme verstummt und Sinnfragen bleiben unbeantwortet. Die ursprüngliche Lebensquelle und -kraft versiegt. Die Psychologie bietet Wege nach Innen und gibt Antworten auf psychodynamische Prozesse, die im Menschen wirken und laufend von außen angestoßen werden. Denn alles, was einen Menschen bewegt, sei es in angenehmer oder unangenehmer Weise, hat mit ihm selbst zu tun. Mit einem niedrigen Bewusstseinsgrad wird das eigene Problem auf andere projiziert und das Konfliktpotenzial erhöht, was wiederum erschwert konstruktive Lösungen zu finden. So wird zum Beispiel auf kritisches Feedback mit Verteidigung reagiert. Mit einem hohen Bewusstseinsgrad gelingt es, die subjektive Kränkung zu reflektieren und zu verstehen, dass zum Beispiel der mangelnde Selbstwert zu dem Schmerz und der Abwehr führte. Die selbstverantwortliche Auseinandersetzung mit dem ausgelösten inneren Muster und dem darin enthaltenen Entwicklungspotenzial wird bearbeitet. Zum Beispiel kann daraus ein gesundes Ich-Bewusstsein erwachsen. Entsprechend wird das Ereignis mit allen Beteiligten objektiv bearbeitet und eine adäquate Weiterentwicklung und Gestaltung der Arbeitssituation bewirkt.

Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

Im diesem, 3 Jahr später entstandenen, Selbstportrait hebt Schiele mit der Gestik und Kolorierung in gegensätzlicher Weise, als im vorherigen Werk, symbolische Inhalte hervor. Das orangene Gewand steht für starke, persönliche Bezogenheit zur emotionalen, körperlichen und instinktiven Lebenskraft. Der sinnliche Gesichtsausdruck mit den geschlossenen Augen stellt die ganz nach Innen gerichtete Aufmerksamkeit dar. Durch die Stirnfalten erscheint die Innenschau keineswegs passiv sondern vielmehr ein Suchen und Ringen um tiefere essenzielle Erkenntnisse.

Richtet ein Mensch die selbstkritische Auseinandersetzung zu stark nach Innen mit zu wenig Distanz zum subjektiven Empfinden, kann dies auf die spontane Potenzialentfaltung hemmend wirken. Ständige Selbstzweifel und Hinterfragung absorbieren die Kraft, die für eine lebendige Gestaltung im Außen notwendig wäre.

Die ausbalancierte psychologische Auseinandersetzung mit sich selbst ist für Führungskräfte und Entscheidungsträger ein unschätzbarer Gewinn. Denn jeder hat seine Sonnenseiten und auch Schattenthemen, die sich bei Verdrängung destruktiv, verhindernd und kraftraubend auswirken. Auch wenn sehr schwierige Menschen relativ gut mit sich selbst klar kommen, so stellen sie meist für das Umfeld, speziell in ihrer Rolle als Vorgesetzte, eine unerträgliche Belastung dar. Sind sie zusätzlich von einer egoistischen Omnipotenz eingenommen, sind sie sich der Verantwortung und dem Schaden, den sie anrichten nicht bewusst. Wenn beim Einzelnen zu viele Belastungsfaktoren zusammen kommen, kompensiert die Psyche mit Gegenreaktionen oder bricht zusammen.

Die Entwicklung von inneren Prozessen sollte durch Coaches und Begleiter mit hoher psychologischer Kompetenz durchgeführt werden. Dabei spielt deren eigene Reflexionskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung eine entscheidende Rolle. Denn nur wer selbst seine Tiefen erforscht und integriert hat, kann Andere sicher in ihrer tiefen Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung begleiten. Der Weg nach Innen lohnt sich nicht nur für die Betroffenen. Auch die Unternehmen profitieren. Denn Führungskräfte und Entscheidungsträger bekommen durch die ernsthafte, individuelle Auseinandersetzung Stärkung und Unterstützung. Sie sind in ihrer Haltung und all ihren Handlungen klarer, entscheidungsstärker und authentischer. Unermesslich viele wertvolle Potenziale liegen auf den inneren Ebenen brach und warten darauf aktiviert und im Außen genutzt zu werden.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung;  Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

16. Dez.

Glück ermöglichen & Schicksal gestalten

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Kennt Fortuna die Geheimnisse des Schicksalsrads? Bestimmt und verändert die Glücks-und Schicksalsgöttin der römischen Mythologie das Schicksal? Ihre Launenhaftigkeit macht sie unberechenbar, in gewisser Weise ein Abbild der allgegenwärtigen Ungewissheit. Denn auch wenn wir glauben zu wissen, was wir tun, können wir trotz dessen nicht sicher sein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat.

Mit Achtsamkeit das Arbeitsleben gestalten
Gerade in der Wissensgesellschaft ist Achtsamkeit ein Schlüssel, um sich und sein Umfeld nicht mit Fehlentscheidungen zu verstricken. Denn Schicksal wird durch die eigene Ausrichtung erzeugt. Menschen, die sich selbstverantwortlich um eine bewusste Lebens- und Arbeitsgestaltung bemühen, zeichnen sich in ihrer individuellen und authentischen Lebensführung aus. Dabei hilft es in der Balance zwischen Egoismus und Altruismus zu schwingen: In der persönlichen Umsorge um das ganz eigene Ich und gleichzeitig im Einsatz für das kollektive große Ganze. Denn nur eine selbstreflektierte starke Persönlichkeit kann in der Gesellschaft und Arbeitswelt nachhaltige Spuren zur Ermöglichung von erfüllendem Schicksal hinterlassen. 

Im Fluss des Lebensrads loslassen und Chancen ergreifen
Das Kunstwerk „Das Rad des Glücks“ von Edward Burne-Jones stellt die Glücksgöttin Fortuna dar, wie sie über das Schicksalsrad wacht. In der Drehung des Rades folgt nach der Höhe die Tiefe und nach dem Fall der Aufstieg. Der persönliche Einsatz und Zusammenhalt der Menschen und ihre gegenseitige Unterstützung verstärkt das Glück und gestaltet Schicksal. Selbstreflexion hilft den natürlichen Fluss der Lebenszyklen aufrechtzuerhalten. Wir sind klarer, welchen unnötigen Ballast wir mit uns tragen und wovon es Zeit ist, sich in Frieden und Dankbarkeit zu verabschieden. Der dadurch frei werdende Gestaltungsraum eröffnet neue Blickwinkel auf sich und das Umfeld und macht verborgene Optionen sichtbar. Sich zu trauen Wagnisse einzugehen und Chancen entschlossen zu ergreifen, setzt die Kraft zur Lebensgestaltung frei. In den Zyklen des Lebens können wir mit Mut und Vertrauen immer wieder über uns hinaus wachsen und einen hohen Reifegrad erlangen.

Kultur des verantwortungsvollen Förderns
Wer mit Menschen arbeitet – sei es in Führung, im Management, mit Kunden und in der täglichen Zusammenarbeit – übernimmt Verantwortung für die innere und äußere Entwicklung. Das Ziel ist der Erfolg der Anderen. Mitarbeitende und Kunden zu befähigen und sich wertschätzend über das Erreichte zu freuen. Menschen sind innerlich motiviert, wenn man auf sie eingeht und sie sich verstanden fühlen. Schlüsselfragen wie die folgenden zu stellen, schafft Klarheit und gibt Kraft für die Bewältigung der Herausforderungen. Sie vertiefen die Beziehungsebene und stärken den Zusammenhalt:

∙ Wie geht es Ihnen in unserer Zusammenarbeit?
 Bekommen Sie von mir genug Rückmeldung und Wertschätzung?
 Was brauchen Sie von mir, dass es Ihnen gut geht und Sie erfolgreich sein können?

Die fördernde Kulturentwicklung kann jeder mitgestalten. Mit Ehrlichkeit, Empathie und echtem Interesse an sich selbst und an den Anderen. Glück zu bewirken ist einfach, wenn wir uns frei von Vorurteilen dem Rad des Lebens hingeben, aus dem durchlebten Schicksal Erkenntnisse schöpfen, und dankbar weiter gehen. Wie fast von selbst entwickeln sich Visionen und Stärke, um erfolgreiche und bedeutungsvolle Werke zu erschaffen.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: The Wheel of Fortune, 1883, Edward Burne-Jones, Musée d’Orsay, Paris

14. Aug.

Ist geben seliger als nehmen?

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Bevor Millionen gespendet werden, werden auch Millionen „verdient“

Immer mehr vermögende Männer und Frauen haben das „Zurückgeben“ entdeckt. Sie gönnen, sponsern, spenden, schenken und unterstützen. Von hungernden Kindern in Afrika über kranke Menschen in Indien bis zu Bären, Delphinen und Wäldern. Betrachten wir dieses Phänomen etwas genauer, dann fragen wir uns: wem genau hilft denn diese grosse Freizügigkeit? Macht es Sinn oder fördert es Unabhängigkeit? Fühlt sich der Spender oder der Beschenkte besser nach der Aktion? Was sind die langfristigen Konsequenzen?

Geschenke mit und ohne Ketten
Warum gibt es so viele Ausdrücke für das Weggeben von (meistens) Geld oder Zeit? Wahrscheinlich, weil der Vater des Gedankens sehr unterschiedlich sein kann. Betrachten wir die Geschenke etwas genauer, dann sind sie oft nicht ganz so altruistisch, wie man auf den ersten Blick annehmen könnte….. Schenkt zum Beispiel Steve Jobs den Primarschulen Work Stations, dann ist das ein genialer Schachzug, denn die Kids lernen auf Mac’s arbeiten und was denn kaufen sie, wenn Sie ihre ersten eigenen Labtops anschaffen? Warum würde ein bekannter Politiker Ferienlager sponsern? Und warum heisst ein Spital „Dorothea Muster Klinik“? Anderseits gibt es die anonymen Spender, die nicht genannt sein wollen und einfach im Hintergrund Gutes tun, da wo sie denken, dass es Sinn macht.

Wir unterscheiden also Geschenke, die selbstlos sind und solche, die sich durchaus „lohnen“ für den Schenkenden, denn sonst würden die Stiftungen nicht aus dem Boden schiessen wie die Pilze im Herbst und sie würden auch nicht die Namen der Stiftungsgeber tragen. Doch sind Geschenke mit Rückwirkung nicht immer noch besser als keine Geschenke?

Wie so viele Trends kommt auch dieser aus den USA und das nicht von ungefähr, denn das Sozialsystem ist in den USA weit weniger gut ausgebaut als bei uns. So ist die tertiäre Ausbildung der Kinder für eine Familie eine grosse bis untragbare Belastung – Universitäten kosten bis zu 50’000 US$ pro Jahr – und Spendenbeiträge der Alumni helfen, Stipendiate zu vergeben und Investitionen zu tätigen, um die finanzielle Belastung für „Sub-Reiche“ zu erleichtern. Der Staat sieht sich für weniger zuständig als in den sozialistischeren Staaten und so kommen Parks, Zoos, Krippen und kulturelle Institutionen oft nur zustande, weil ein potenter Geldgeber dafür zu gewinnen war. Diese werden auch entsprechend gefeiert und verehrt, was ein ziemlich gutes Gefühl gibt. Natürlich haben geschäftstüchtige Institutionen auch in unserem Lande herausgefunden, dass da viel Geld zu holen ist, und so hat sich das „Fundraising“ zu einem neuen Geschäftsbereich entwickelt. Damit wird nicht zuletzt auch an den Narzismus der Wohltäter appelliert und deren Ego gestärkt. Auch in der Schweiz gilt natürlich, dass teure Institutionen, vor allem kultureller Art, die durch ihren hohen Anspruch an Bildung und Exklusivität nicht einfach so auf die Steuerzahler überwälzt werden können, von den mehr oder weniger anonymen Donatoren „leben“. Gedankt sei’s ihnen an dieser Stelle, denn darunter sind viele, von denen man weder den Namen, noch die Höhe ihrer Beiträge kennt. Ohne sie wären wir um einiges ärmer.

Trotzdem bleibt manchmal ein etwas schales Gefühl, denn bevor Millionen gespendet werden, werden auch Millionen „verdient“. Das grosse Lohngefälle, dass auch in der Schweiz herrscht, bringt Ungerechtigkeit mit sich und viel von der Armut, mit der wir als Volk leben, wäre vermeidbar, wenn wir hier eine ausgeglichenere Rechnung hätten.  Initiativen, die vom tiefsten zum höchsten Gehalt einen Faktor 12 vorsehen, sind in der heutigen Zeit etwas extrem, aber so falsch nicht. Ursprünglich war ein Richtwert in Gehaltsmodellen der Faktor 20, d.h. wenn der/die schlechtest bezahlte Mitarbeitende Fr. 1’000.- verdient, dann verdient der/die Bestverdienende Fr. 20’000.-. Heute haben wir Faktoren von über 1000! Die sogenannten Einkommensmillionäre – von denen wir in der Schweiz doch eine beträchtliche Anzahl haben – verdienen in einem Jahr soviel wie Durchschnittsmenschen in ihrem ganzen Leben. Dürfte man da nicht erwarten, dass sie ab und zu ein paar Krümelchen zurückspielen?

Unfaire Einkommens-Verteilung ist gefährlich
Initiativen wie „occupy Wallstreet“, teilweise auch der arabische Frühling, selbst der nicht ganz so religiös geprägte Krieg in Nordirland, die Apartheidbewegung und die französische Revolution haben mit unfairer Geldverteilung zu tun, die nur möglich ist, wenn die Macht zentralisiert wird. Soziale Unruhen bis zu Bürgerkriegen sind direkt sichtbare Konsequenzen. Schleichende Unzufriedenheit, Loyalitätszerfall, Sabotage und viele Arten von Neid und Eifersucht bis zu Hoffnungslosigkeit und Depression sind da weit weniger sichtbar, doch trotzdem spürbar. Der Trend zum Ausnutzen des Arbeitgebers, des Staates oder der Sozialwerke und Versicherungen geht zum Teil auf die wahrgenommene Unfairness zurück.

Schenken ist fair!
GenerositySensible Menschen, die vom Glück reich verwöhnt sind und Chancen im Leben bekommen und ergriffen haben, spüren dies und möchten vielleicht deshalb, dass es anderen auch gut gehen möge. Die höchste Verhaltensrichtlinie im Buddhismus sagt: „Möge es allen fühlenden Wesen gut gehen und mögen sie frei von Schmerz sein “. Implizit liegt darin die Aufforderung, dazu beizutragen, wo immer dies möglich ist. Schenken – nicht nur Geld, sondern vielleicht noch wichtiger Zeit, ein offenes Herz, Mitgefühl und ein geduldiges Ohr – hilft, das Gefälle von Glück und Unglück, von Reichtum und Armut, von Gesundheit und Krankheit etwas auszugleichen. Selbstloses Schenken ist Dienst am Nächsten, so wie er/sie das im Moment am nötigsten braucht. Schenken ist nicht mehr als fair, solange es mir vergönnt ist, mehr zu haben als andere. Es geht dabei nicht darum, ein „Gutmensch“ zu sein, sondern einfach darum, auszugleichen und für die Gesamtheit zu optimieren.

Schenken tut gut!
„Der Schüler muss mit dem Geben beginnen“ heisst es in den Grundlagen der Mysterienschulen. Wie kann ich aber mit dem Geben beginnen, wenn ich selbst nichts habe? Es geht dabei viel mehr um den Grundsatz der Grosszügigkeit und des Teilens. Erst wenn ich bereit bin, abzugeben, dann ziehe ich Gutes an. Wollen wir „beim Universum bestellen“, dann wird dies umso erfolgreicher sein, in dem wir auch uns selbst zum Spender machen. Erkenntnisse, die mittlerweile nicht mehr neu und schon mehrfach verifiziert sind, belegen, dass es uns umso besser geht, je mehr wir für andere und mit anderen tun können. Helfen wir anderen, dass es ihnen besser geht, dann geht es uns selbst auch besser, denn „what goes round comes round“.

Joachim Bauer, der deutsche Molekularbiologe und Psychotherapeut kommt in seinen Forschungen zum selben Schluss: dass es uns Menschen nur richtig gut geht, wenn wir Dinge für andere tun, die diese schätzen, oder wenn wir Dinge erfolgreich mit anderen zusammen unternehmen. Die glücklich machenden Botenstoffe im Gehirn, die Endorphine, werden nur in Bezug zu anderen in hohem Mass ausgeschüttet.

Welchen Sinn wir dem Leben geben, ist eine Sache unserer Bedürfnisse
Der Sinn des Lebens (respektive der Sinn, den unser Leben hat) hängt nicht zuletzt von der Erfüllung der Bedürfnisse ab, die gerade anstehen. Zentral dabei ist, dass wir diese spüren, erkennen, kommunizieren und realisieren. Das bringt uns sehr schnell zu den Themen „Authentizität“ und „Zivilcourage“. Stehen wir zu den Bedürfnissen, die wir spüren und erkennen? Getrauen wir uns, unsere Bedürfnisse mitzuteilen, auch wenn sie als uncool beurteilt werden könnten von anderen – oder noch schlimmer: von uns selbst? Fordern wir unsere Bedürfnisse gegen die starken und vielseitigen Bedürfnisse unserer Mitmenschen ein?

Vielleicht ist die Sinnkrise, die viele Menschen zurzeit erleben, keine Sinn-, sondern eine Bedürfniskrise, insofern als wir diese nicht klar erkennen, oder nicht genügend verwirklichen können. In meinen Coaching-Mandaten, wie auch in meinem Leben geht es oft um Akzeptanz- und Dominanzbedürfnisse. Es geht um Wertschätzung, Anerkennung, Zugehörigkeit und Einbezug, also die dritte Bedürfnisebene von Maslow! Solange diese Ebene nicht erfüllt ist, dient das „selbstlose Dienen“ nicht dem anderen, sondern uns selbst, denn wir suchen damit letztlich nichts anderes als Anerkennung und Zuwendung. Die meisten Frauen und Männer kennen diese Stufe sehr gut. Erst wenn wir da einigermaßen gut aufgefangen sind, kommen wir zur nächsten Stufe, der Dominanz. Hier geht es darum, die Dinge im Griff zu haben, Herr über das eigene Leben zu sein, andere und die Umwelt beeinflussen zu können, die Geschicke zu führen und zu lenken. Auf dieser vierten Stufe dienen wir immer noch nicht: Wir erfahren unsere Macht! Das ist das typische Umfeld von Managern und Politikern. Auch in der nächsten Stufe geht es noch nicht um selbstloses Dienen, sondern darum, das zu tun, was wir möchten, uns selbst zu verwirklichen und unser Potenzial zu realisieren. Viele Künstler und Wissenschaftler arbeiten auf dieser Stufe. Das Erkennen unserer Bedürfnisse ist auf der fünften Stufe der Schlüsselerfolgsfaktor per se, denn ohne dass wir unsere Bedürfnisse klar erkennen, können wir sie auch nicht erfüllen. Erst wenn wir es geschafft haben, uns selbst zu realisieren und unsere eigenen Bedürfnisse zu leben sind wir bereit, anderen zu helfen, ihre Bedürfnisse zu verwirklichen. (Ganz so sequentiell ist es im richtigen Leben nicht, da wir uns auf der Maslowschen Pyramide munter nach oben und unten bewegen, je nachdem was im Moment ansteht).

Echte und Ersatzbedürfnisse unterscheiden!
Die grossen und wesentlichen Bedürfnisse der Menschen, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Liebe, nach Gesundheit oder nach Weisheit, lassen sich nicht immer so leicht befriedigen. Intensive Arbeit, langwieriges sich damit Befassen, Geduld und Demut sind angesagt. Manchmal sind wir gefordert, unsere Machtlosigkeit zu akzeptieren und geduldig auf günstigere Gelegenheiten zu warten. Manchmal übersteigen die Bedürfnisse unsere (gegenwärtigen) Möglichkeiten und es gilt, die Grenzen zu akzeptieren. Was tun wir? – Wir greifen zu Ersatzlösungen! „Candy store solutions“ in Englisch. Das heisst, wir befriedigen unsere Bedürfnisse auf eine einfachere und billigere Weise, in dem wir uns mit Dingen belohnen, die ohne Umstände zu haben sind. Die Schokoladen- und Schmuckindustrie leben davon, aber auch die Unterhaltungsbranche und ein grosser Teil der Textil- und Autoindustrie. Es geht um Konsum oder „Retail Therapy“. Der Vorteil dieser kurzfristigen, leichten Bedürfniserfüllung liegt auf der Hand; ihr Nachteil: sie ist nicht nachhaltig und kann sogar abhängig und süchtig machen. Unerfüllbare, schwer zu realisierende Bedürfnisse auszuhalten, braucht Disziplin, Geduld, Ausdauer, Kraft und langfristige Zielorientierung – alles Elemente emotionaler Intelligenz.

Das Cliché stimmt…..
Kürzlich durfte ich eine Gruppe hochrangiger Managerinnen der Finanzdienstleistungsbranche coachen. Was mir an ihnen zuerst auffiel waren die grossen, hochweissen, lupenreinen, perfekt geschliffenen Diamanten, die Ohren, Hals, Finger und Armgelenke zierten. Sie passten ideal zu den arrivierten Damen und schienen deren Qualitäten zu spiegeln. Das Zweite war die Haarfarbe, die fast ausschliesslich platinblond war. Die schlanken Figuren in teuren schwarzen Hosenanzügen, weisse Blusen und Pumps schienen ebenfalls normiert, wie auch die sorgfältig gepflegten Gesichter (Augenbrauen schwarz und winkelgenau gezupft) und Hände (unauffälliger Nagellack, french). Doch lebten diese Powerfrauen mit ihren siebenstelligen Gehältern ihre Bedürfnisse? Standen sie wirklich zu sich und ihren Prinzipien? Was waren denn die Bedürfnisse dieser Damen? Spürten sie sie? Getrauten sie sich, zu ihren Bedürfnissen zu stehen? Sicher geniessen sie eine hohe Akzeptanz in der Gesellschaft! Sie haben es geschafft und sind da, wo viele hin wollen. Sicher haben sie auch einen grossen Teil ihres Lebens im Griff! – Sie führen, sie haben Einfluss, sie entscheiden. Bestimmt sind sie auch freiweillig da, wo sie sind, denn sie könnten jederzeit aussteigen. Aber wie erklären wir uns diese hohe Anpassung und Normierung? Ist sie der Preis, um „mitspielen“ zu dürfen? Sind die Insignien der Macht und des Erfolgs das Ziel oder die „candy store solutions“? – oder möchten sie einfach akzeptiert werden, Teil sein von etwas Erfolgreichem oder zur Elite gehören?

Diese Frage stelle ich mir auch bei Charity-Projekten und Non-Profit-Unternehmungen: Wofür dienen sie? Worum geht es wirklich?

Viele Menschen und Organisationen haben sehr viel erreicht, so dass sie einen grossen Wunsch empfinden, etwas zurückzugeben und anderen zu helfen. Einige suchen darin einfach Akzeptanz….. Dafür ist das, was wir für andere tun, sehr geeignet, nur selbstlos ist es nicht. Doch stärkt uns das, was wir für andere tun noch weit mehr, als das was wir für uns selbst tun (so lange wir auch für uns selbst sorgen), denn was wir für andere tun, das kommt mehrfach zu uns zurück. In dem wir Dinge gemeinsam erarbeiten, in dem wir „stakeholderorientiert“ agieren, in dem wir für die Gemeinschaft optimieren, schaffen wir nicht nur Resultate, sondern auch Goodwill und Wohlbefinden.

Ein kürzlich durchgeführtes Forschungsprojekt hat gezeigt, dass Menschen, die vorgängig ein positives Erlebnis hatten, viel gewillter sind, anderen zu helfen, als Menschen, die vorgängig ein Negatives Erlebnis hatten. Wenn wir helfen, dass es der Gesamtheit besser geht, dann geht es auch uns selbst – als Teil dieser Gesamtheit – besser. Wenn wir die Gemeinschaft an unserem Erfolg teilhaben lassen, dann haben wir auch weniger Neider. Wenn wir ganzheitlich denken und agieren, dann werden wir zur Quelle von Glück, Freude und Wohlstand, was uns weit mehr gibt, als was wir gegeben haben. So ein Zitat des Dalai Lamas:
If you want others to be happy, practice compassion.
If you want to be happy, practice compassion.

Willst Du andere glücklich machen, praktiziere Mitgefühl.
Willst Du glücklich sein, praktiziere Mitgefühl!

Christina Kuenzle im Web
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Bildnachweis: © Shutterstock

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

10. Jul.

Führung gestern, heute und morgen

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Rückblick auf 25 Jahre Mitarbeitermotivation und Führungsentwicklung

Vieles hat sich in den letzten 25 Jahren in den Führungsetagen verändert. Was in den achtziger Jahren als Führungsstil üblich und sogar erwünscht war, ist heute nicht mehr vorstellbar. Basierend auf meinen Erfahrungen fasse ich Chancen aber auch Versäumnisse in der Führungsentwicklung der letzten 25 Jahre zusammen. Gleichzeitig wage ich einen Ausblick, was es für eine erfolgreiche Führung der Zukunft bedarf.

Seit Jahrzehnten gehört die Forschung über Persönlichkeitsentwicklung und Reflexionskompetenz zu den Kernthemen, will man Führungskompetenz in der Wirtschaft verankern. Die letzten 25 Jahre haben gezeigt, dass die Führungsentwicklung viele Stolpersteine aufwies, aber auch Potential für ganz neue Ansätze barg. Begonnen bei sehr einfachen Regeln in den 80er Jahren wurde in den folgenden Jahrzehnten das Thema Selbstreflexion neu entdeckt. In der Wirtschaft ist es bis heute noch nicht ausreichend etabliert, hat sich aber als wohl wichtigster Meilenstein in der Führungsentwicklung herausgestellt. Ohne Zweifel war und ist dies eine Herausforderung, weil die Wirtschaft nach wie vor sehr analytisch und faktisch orientiert ist. Heute zeigt sich aber die Einsicht, dass insbesondere Managements und Führungskräfte über den Zugang zu ihrer inneren Ebene ihre Persönlichkeit entwickeln wollen. Reflexionskompetenz stellt deshalb für Unternehmen inzwischen einen echten Mehrwert dar. Aber das war nicht immer so.

Kalte Regeln
In den 80er Jahren machten sich Führungskräfte noch zu wenig Gedanken, welche Auswirkungen ihr eigenes Verhalten auf den Erfolg eines Unternehmens und die Motivation der Mitarbeitenden hat. Hierarchiestufen erlaubten es Führungskräften, unabhängig von wissenschaftlichen Erkenntnissen über Motivation und Mitarbeiterführung, relativ frei den eigenen Führungsstil zu prägen und einer Art „kalten Regel“, die praktisch jeder nach Belieben anwenden konnte, zu folgen. Vom autoritären Führungsstil bis zum „laissez fair“. Als selbstverständlich wurde vorausgesetzt, dass die Mitarbeitenden motiviert mitziehen. Dabei hätten schon in den 80er Jahren wichtige Erkenntnisse der Forschung und Wissenschaft und deren Implementierung in die Unternehmensführung Schaden von Unternehmen abwenden können, die nachweislich auf falsche Führung zurückzuführen sind.

Funktionale Regeln
In den 90er Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt und kräftig in Schulungen und Führungsseminare investiert. Führungsratgeber mit Checklisten machten klar, was man tun muss und was man nicht tun darf. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt mit dem Ziel, dass sich Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitenden auseinandersetzten. Das war immerhin ein guter Anfang. Doch die Auseinandersetzung fand in diesen Jahren noch zu stark auf der äusseren Ebene, also der funktionalen und faktisch orientierten Ebene, statt. Bis zum Kern der Persönlichkeit einer Führungskraft sind auch diese Regeln noch nicht vorgedrungen.

Erlebnis-Regeln
In der Finanzkrise Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich dann spätestens gezeigt, wie wirkungsschwach auf diese Weise angelernte Führungsmethoden sein können. Die Krise machte klar, dass nur mit einem stabilen Beziehungsmanagement Loyalität und Rückhalt gegeben sind. Entsprechend haben „Team-Erlebnisseminare“ an Aufschwung gewonnen. Im gemeinsamen Gestalten und Erleben erhofften sich Unternehmen einen neuen echten Zusammenhalt. Auch Persönlichkeitstests, die Mitarbeitende in Typen einordnen, versuchten verständlich zu machen, wie ein Mensch tickt. Die Bestrebungen, dass Teams „an einem Strang ziehen“, endeten jedoch allzu oft in einer funktionalen Beziehungsbildung, also back to the 90ies. Man arbeitete gut miteinander, weil das so sein sollte, weniger weil eine echte gute Basis dafür geschaffen wurde. Das war zu wenig: Denn wenn es nicht geschafft wird, echte Beziehungsbildung zu erzeugen, sind Interventionen von oberflächlicher und flüchtiger Wirkung.

Selbstreflexion als Schlüssel
Der Schlüssel für richtige Unternehmens- und Mitarbeiterführung liegt in der Führungskraft selbst und ihrer Selbstreflexionsfähigkeit. Das war zwar auch in den 80ern wohl nicht neu, aber die Wirtschaft war kaum in der Lage, diese wichtige Erkenntnis in die Praxis umzusetzen. Denn die Bereitschaft zur inneren Auseinandersetzung und die damit erlangten Selbsterkenntnisse ermöglichen, die eigenen Schwächen aber vor allem auch Stärken richtig zu identifizieren und Denk- und Handlungsmuster zu verändern. Die Arbeitswelt mit den Führungsherausforderungen dient dafür als ideale Lernplattform. Für Führungskräfte ist es erfolgsentscheidend, wenn sie ihren persönlichen und authentischen Führungszugang finden. Dies allein ist schon eine Herausforderung, denn viele sind das geworden, was sie denken, was sie sein sollen. Das ist schädlich für viele Unternehmen. Wenn Führungskräfte hingegen erkennen und weiterentwickeln, was sie bereits sind, aus den Stärken also echte Vorteile für ein Unternehmen ziehen können, gelingt auch der Gesamterfolg eines Unternehmens. Zurück zum Wesentlichen und Wahrhaftigen ist gewiss ein steiniger Weg. Glaubenssätze in Form von symbolischen Steinen halten sich hartnäckig und wurden jahrzehntelang versäumt, aus dem Weg zu räumen. Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, sich mit den schwerwiegenden Folgen der Fehlentscheidungen ihrer Vorgänger-Generationen auseinanderzusetzen und mit verantwortungsvollen Lösungsfindungen gangbare Wege in der Mitarbeitermotivation und Unternehmensführung zu gehen.

Transformative Führung
Die Tendenz der Führungsentwicklung geht ganz klar in Richtung Sinnfindung und transformative Führung. Es wird versucht, den „mind set“ zu erweitern und dabei Innovation und Kreativität zu fördern. Auf Selbstreflexion, Selbstentwicklung und Potenzialentfaltung wird mehr und mehr Wert gelegt. Unternehmen aktivieren verstärkt die selbstlernende Organisation und optimieren in massgeschneiderten Kooperationen mit Spezialisten jene Führungsqualifikationen, die im 21. Jahrhundert nötig sind. Kunden und Lieferanten werden zudem stärker bei der Selbstentwicklung und Qualitätssteigerung hinzugezogen. Führungskräfte, die sich in ihrem Netzwerk aktiv einbringen und bereit sind, Wissen zu teilen, nähren und stärken nicht nur multikulturellen Beziehungsnetze in einer globalisierten Welt, sondern auch sich selbst und damit das Unternehmen.

Nachhaltigkeit auch in der Führung
In all den Entwicklungen, die in den letzten 25 Jahren zu beobachten waren, liegt der zentrale Erfolgsfaktor für echten Führungsfortschritt in der tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Denn Menschen sind individuelle Persönlichkeiten, die wiederum durch ihre Führungsposition Verantwortung für individuelle Persönlichkeiten übernehmen. In der steten Wandlung der äusseren Parameter ist eine Führungskraft gefordert, sich selbst zu wandeln und dabei dennoch treu zu bleiben. In Zukunft werden die Hierarchieebenen schlanker und flacher. Durch flexiblere Arbeitszeiten und -plätze wird die Fähigkeit, Vertrauens- und Beziehungskultur zu gestalten, eine zentrale Führungsqualität. Gleichzeitig sollen Entscheidungen und Handlungen dem Anspruch der sozialen Nachhaltigkeit gerecht werden und damit ein Engagement für NGOs und sozial Schwächere einhergehen. Dabei sind Führungskräfte in der neu gegebenen Transparenz und Kommunikationsgeschwindigkeit des Web 2.0 sichtbar aber auch unter steter Beobachtung und damit angreifbar. Und genau das macht die neue Form der Führungsentwicklung mithilfe der Selbstreflexion so unverzichtbar. Wer sich selbst kennt und diese Erkenntnis richtig in der Führung zugunsten des Unternehmens einsetzt, kann getrost sichtbar sein, weil er dann unangreifbar ist und damit auch das Unternehmen und die Mitarbeitenden, die er oder sie führt.

25 Jahre Beratung und Führungsentwicklung

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28. Jun.

Angst ist ein schlechter Ratgeber

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Freiheit ist in Liechtenstein ein grosses Privileg. Persönlich wie auch unternehmerisch stehen die Türen offen. Wie sehr nützen wir unsere Freiheit auf persönlicher und beruflicher Ebene? Der Grad der Freiheit wird in letzter Konsequenz durch den ganz persönlichen Zugang geprägt. Der ukrainisch russische Schriftsteller Michail Schischkin beschreibt es treffend: „Freiheit ist nicht da, wo kein Stacheldraht ist. Freiheit ist da, wo keine Angst ist.“

Gelebte Werte erzeugen Kultur und sozialen Wohlstand. Angsteinflössung ist ein wirkungsvolles Instrument von egozentrischen und machthungrigen Menschen und Institutionen. Wer Angst hat, ist gelähmt, kompromissbereit, fügig. Doch irgendwann stehen Menschen auf, verweigern sich oder leisten nonverbalen Widerstand. Wenn in gesellschaftlichen und unternehmerischen Wertsystemen Unterdrückung und Ausbeutung dominieren sind Menschen in ihrer Freiheit beschnitten.

Edvard Munch "Der Schrei"Angst prüft ständig mit „wenn“ und „aber“ und zensuriert die eigenen Gedanken und Gefühle. Viele Menschen sind vernünftig und engen das persönliche innere Erleben ein. Sie sind verhalten in ihren Entscheidungen und Handlungen. Oft stehen die Erhaltung der Zugehörigkeit, Sicherheit und Bequemlichkeit im Vordergrund. Kreativität und Lebensfreude treten in den Hintergrund oder verschwinden ganz. Viele dieser Menschen sind mit ihrer unbewussten Unfreiheit eins. Sie kennen es nicht anders. Im Extremfall ist ihr persönliches Erleben leer, gehalt- und sinnlos. Bis auf wenige Ausrutscher, ist ihr Privat- und Berufsleben angepasst und pflichterfüllend auf die scheinbaren Erwartungen der Anderen und der Gesellschaft ausgerichtet.

Es sind immer wieder ähnliche Ängste, die einen Menschen beschäftigen. Sie stammen aus der eigenen Geschichte und den gemachten Erfahrungen. Es hilft, die eigenen Ängste zu kennen und zu wissen, woher und wann sie kommen. Denn der Angst unreflektiert nachzugeben bewirkt, dass man in der bekannten Situation stecken bleibt. Das Reflektieren und Erfassen der inneren Abläufe und Muster, ermöglicht neue Wege zu gehen und über sich hinaus zu wachsen. Wenn es Entscheidungsträgern gelingt, ihre Mitarbeiter zu ermutigen und zu fördern, entsteht eine Kultur der Potenzialentfaltung. Erfolgserlebnisse motivieren und die positive Stimmung überträgt sich auf die Kunden. Gestärkt werden die Innovationsfreude und die Lust die Zukunft aktiv zu gestalten.

Unternehmerische Freiheit braucht persönliche Freiheit. Unternehmer und Entscheidungsträger, die mit Ängsten umgehen können haben eine höhere Empathie und Konfliktlösungsfähigkeit. Sie setzen sich mit der individuellen Persönlichkeit der Mitarbeiter wertschätzend auseinander. Durch Selbstreflexion gelingt es, sich selbst und andere in ihrem inneren und äusseres Wachstum zu unterstützten. Eine Mutkultur hilft, sich selbst zu riskieren, im Arbeitsleben kreativ zu sein und zu experimentieren. Die Kunden werden dadurch immer wieder überrascht und begeistert. Sie kommen in den Genuss von Dienstleistungen und Produkte, die qualitativ hochwertig sind und somit die Lebensqualität aller Beteiligten erhöhen. Die zwischenmenschlichen Faktoren spielen eine zentrale Rolle. Denn ein Kunde profitiert zusätzlich zur Fachkompetenz des Mitarbeiters von dessen Beziehungs- und Begeisterungsfähigkeit.

Besonders in der Kleinheit Liechtensteins sind Potenzialentfaltung und Grenzerweiterung zentrale Faktoren um eine nachhaltige Horizonterweiterung zu erreichen. In der Begrenzung der geografischen Bedingungen ist es umso wichtiger, einen hohen Freiheitsgrad und das Besondere anzustreben. Wie schaffen wir es, die traditionellen Werte Liechtensteins zu bewahren und ein offener innovativer Standort mit einer gelebten Vision zu sein? Die Bearbeitung der Ängste ermöglicht das Wesentliche zu erkennen und den Wandel in eine lebendige Zukunft voranzutreiben. Dies ist im Speziellen für unsere Region mit ihrer bewahrenden Wohlstandsgesellschaft eine Herausforderung, jedoch auch für diejenigen, die es wagen, eine umso gewinnbringendere Zukunftsinvestition.

Frei ist, wer seinen Ängsten begegnet und sich und anderen Freiheit gibt. Dies schafft vertrauensvolle Verbindlichkeit und offenen Raum zu kreativer Entfaltung. Was immer es für den Einzelnen in seiner Lebens- und Berufsphase ist, es lohnt sich die Eigeninitiative zu ergreifen und den Weg der Befreiung zu gehen.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Der Schrei, 1910, Edvard Munch, Munch Museum Oslo

Der Artikel “Angst ist ein schlechter Ratgeber” wurde am 28.6.2014 in Wirtschaft Regional der Vaduzer Medienhaus AG veröffentlicht. pdf öffnen

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