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7. Sep.

Neuentwicklung zur Messung von Reflexionsreife

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Quantitative Vorstudie zum Symbolon-Reflexions-Assessment

Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Macht, unsere Reaktion zu wählen. In unserer Reaktion liegen unser Wachstum und unsere Freiheit.“ Viktor E. Frankl, 1905-1997

Je reflektierter eine Person ist, desto differenzierter kann sie persönlich auf Gegensätze, Widersprüche und Paradoxa reagieren. Durch die erweiterte Wahrnehmung gelingt es ihr besser, die Komplexität der Welt zu erfassen. Je höher der Reflexions-Reifegrad desto weitsichtiger und umfassender ist das Denken und Handeln ausgerichtet.

Ähnlich der Ich-Entwicklung lässt sich der Reflexions-Reifungsprozess eines Erwachsenen in Stufen abbilden. Jede Reflexions-Entwicklungsstufe hat ihre eigenen spezifischen Muster der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Diese will das Symbolon-Reflexions-Assessment erfassen. Durch die Differenzierung der individuellen Entwicklung in den verschiedenen Stufen können Entwicklungsthemen entsprechend der jeweiligen „Psycho-Logik“ angegangen werden. Die Konzeption der Reflexionsreifestufen knüpft dabei an die Theorien der Entwicklungsebenen von Wilber, Loevinger und Keagan an.

Die Erfinderin der Symbolon-Methode® Christine Kranz und die Wirtschaftspsychologin Mag. Linda Baumgartner erarbeiten das neue Assessment. Die beiden Spezialistinnen bringen jeweils jahrzehntelange Erfahrung in der Entwicklung und Anwendung von psychologischen Testverfahren mit. So ist auch bei diesem neuen Symbolon Tool die Kombination aus Reflexion und Selbsteinschätzung zu Bildserien und Aussagen einzigartig. Die Erfassung des Reflexions-Entwicklungspotenzials wäre ein fehlender Puzzlestein in der Diagnostik. Das Reflexions-Assessment setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Der erste Teil besteht aus 9 Bildserien zu je 6 Abbildungen, der zweite Teil aus 12 Fragenbereichen zu je 6 Statements.

Symbolon-Reflexions-Assessment_blogSeit dem Projektstart im November 2015 wurden die Serien laufend getestet, optimiert und mit neuen erweitert. Im September 2016 wird der vierte und bislang umfangreichste Testdurchgang erstmalig online zugänglich. Nach drei qualitativen Vorstudien erfolgt nun die erste quantitative Vorerhebung zur psychometrischen Prüfung des Instrumentes. Im Vorfeld wurden durch Assoziationsabfragen und Expertenratings die inhaltliche Relevanz der Items und Kunstwerke überprüft, nun hat das Verfahren seine erste empirische Prüfung zu bestehen.

Erleben Sie persönlich die Innovation und nehmen Sie vom 6. bis 26. September am Reflexions-Assessment teil. Allein der Prozess des Ausfüllens wird Sie überraschen. Nach Auswertung der Gesamtergebnisse, erhalten Sie eine Rückmeldung zu Ihrem persönlichen Ergebnis. Außerdem unterstützen Sie mit Ihrer Teilnahme die Weiterentwicklung des innovativen Tools.

Den Zugang zum Ausfüllen erhalten Sie auf Nachfrage über forschung@symbolon.com
Das Symbolon-Team freut sich über Ihr Interesse und Mitwirken. Ihr Feedback, Ihre Gedanken und Anregungen für die Weiterentwicklung sind sehr willkommen. Herzlichen Dank!

Christine Kranz im Web
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Linda Baumgartner im Web
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27. Jan.

Wie Schieles Werke psychologische Kompensationen aufzeigen

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Mit hohem Bewusstseinsgrad differenziert und authentisch führen

Im Zusammenhang mit Führung und Karriere werden psychische Krankheiten wie Depression, Ich-Schwäche, Persönlichkeitsstörung, Burnout-Syndrom und Narzissmus oft selbstverständlich verwendet. Entsprechend hat der Begriff der Resilienz kometenhaft an Prominenz gewonnen. Was schnell und oberflächlich thematisiert und schubladisiert wird, kann in keiner Weise den Betroffenen gerecht werden. Das Innenleben und die daraus resultierende Außenwirkung sind das Ergebnis einer langen unvergleichlichen Lebensreise. Die Summe aller Erlebnisse macht die Einzigartigkeit des Menschen aus. Mit all seinen unverarbeiteten Schwächen, gelebten Stärken und angelegten Potenzialen.

Um die inneren Potenziale freizulegen, bedarf es einer tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Dazu gehört die reflektierte Auseinandersetzung mit der eigenen Psyche. So selbstverständlich wie Körperpflege und -hygiene kultiviert werden, verlangt auch die Bearbeitung der psychischen Ebene nach differenzierter Aufmerksamkeit mit Fokus auf Selbstentwicklung. Wer die „Psychohygiene“ mit den darin enthaltenen Ängsten, Mustern und Schwächen vernachlässigt oder sogar negiert, riskiert mit der Zeit psychisch und körperlich instabil und krank zu werden.

Vor 100 Jahren stellte der österreichische Künstler Egon Schiele mit intensivster Ausdruckskraft psychologische Inhalte dar. Der folgende Exkurs mit zwei seiner Selbstportraits zeigt mit Hilfe von symbolischer Übersetzung und assoziativer Betrachtung tiefsinnige Themen und Entwicklungspotenziale auf. Dabei werden nicht Schieles Gedanken interpretiert sondern vielmehr auf die Symbolik und eigenen Empfindungen, welche das Dargestellte auslöst, geachtet. Lässt sich der Betrachter auf persönliche Assoziationen ein, gelingt es ihm innere Muster und Prozesse zu Tage zu fördern.

Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung

Dieses 1910 entstandene Selbstportrait symbolisiert durch die prägnante Formgebung und intensive Kolorierung des Kopfes, der Hand und des am unteren Bildrand angedeutet Beines die Ausprägung der intellektuell steuernden Fähigkeiten sowie der Handlungskraft und Fortbewegung. Die kantig geführten Linien, der starke Ausdruck des Gesichtes und die roten Augen stellen Unsicherheit genauso wie Dominanz dar. Schiele verzichtet gänzlich auf die Ausmalung des Gewandes. Dies assoziiert einen reduzierten Korpus oder eine schwebende Hülle die, im Gegensatz zu Kopf und Gliedmaßen, unfassbar wirkt.

Diese Leere steht sinnbildlich für Menschen, deren innere persönliche Bereiche der Gefühle, Bedürfnisse und Instinkte inhaltslos und unerfüllt bleibt. Sie haben durch die Identifizierung mit der Leistung und den Erfolgen im Außen den Kontakt nach Innen verloren. Meist sind diese Menschen abhängig von der Rückmeldung Anderer und funktionieren daher reaktiv und undifferenziert.

In der nach außen gerichteten Wirtschaftswelt der Superlative von mehr, schneller und grösser wird die Innenschau gänzlich an den Rand gedrängt. Die innere Stimme verstummt und Sinnfragen bleiben unbeantwortet. Die ursprüngliche Lebensquelle und -kraft versiegt. Die Psychologie bietet Wege nach Innen und gibt Antworten auf psychodynamische Prozesse, die im Menschen wirken und laufend von außen angestoßen werden. Denn alles, was einen Menschen bewegt, sei es in angenehmer oder unangenehmer Weise, hat mit ihm selbst zu tun. Mit einem niedrigen Bewusstseinsgrad wird das eigene Problem auf andere projiziert und das Konfliktpotenzial erhöht, was wiederum erschwert konstruktive Lösungen zu finden. So wird zum Beispiel auf kritisches Feedback mit Verteidigung reagiert. Mit einem hohen Bewusstseinsgrad gelingt es, die subjektive Kränkung zu reflektieren und zu verstehen, dass zum Beispiel der mangelnde Selbstwert zu dem Schmerz und der Abwehr führte. Die selbstverantwortliche Auseinandersetzung mit dem ausgelösten inneren Muster und dem darin enthaltenen Entwicklungspotenzial wird bearbeitet. Zum Beispiel kann daraus ein gesundes Ich-Bewusstsein erwachsen. Entsprechend wird das Ereignis mit allen Beteiligten objektiv bearbeitet und eine adäquate Weiterentwicklung und Gestaltung der Arbeitssituation bewirkt.

Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

Im diesem, 3 Jahr später entstandenen, Selbstportrait hebt Schiele mit der Gestik und Kolorierung in gegensätzlicher Weise, als im vorherigen Werk, symbolische Inhalte hervor. Das orangene Gewand steht für starke, persönliche Bezogenheit zur emotionalen, körperlichen und instinktiven Lebenskraft. Der sinnliche Gesichtsausdruck mit den geschlossenen Augen stellt die ganz nach Innen gerichtete Aufmerksamkeit dar. Durch die Stirnfalten erscheint die Innenschau keineswegs passiv sondern vielmehr ein Suchen und Ringen um tiefere essenzielle Erkenntnisse.

Richtet ein Mensch die selbstkritische Auseinandersetzung zu stark nach Innen mit zu wenig Distanz zum subjektiven Empfinden, kann dies auf die spontane Potenzialentfaltung hemmend wirken. Ständige Selbstzweifel und Hinterfragung absorbieren die Kraft, die für eine lebendige Gestaltung im Außen notwendig wäre.

Die ausbalancierte psychologische Auseinandersetzung mit sich selbst ist für Führungskräfte und Entscheidungsträger ein unschätzbarer Gewinn. Denn jeder hat seine Sonnenseiten und auch Schattenthemen, die sich bei Verdrängung destruktiv, verhindernd und kraftraubend auswirken. Auch wenn sehr schwierige Menschen relativ gut mit sich selbst klar kommen, so stellen sie meist für das Umfeld, speziell in ihrer Rolle als Vorgesetzte, eine unerträgliche Belastung dar. Sind sie zusätzlich von einer egoistischen Omnipotenz eingenommen, sind sie sich der Verantwortung und dem Schaden, den sie anrichten nicht bewusst. Wenn beim Einzelnen zu viele Belastungsfaktoren zusammen kommen, kompensiert die Psyche mit Gegenreaktionen oder bricht zusammen.

Die Entwicklung von inneren Prozessen sollte durch Coaches und Begleiter mit hoher psychologischer Kompetenz durchgeführt werden. Dabei spielt deren eigene Reflexionskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung eine entscheidende Rolle. Denn nur wer selbst seine Tiefen erforscht und integriert hat, kann Andere sicher in ihrer tiefen Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung begleiten. Der Weg nach Innen lohnt sich nicht nur für die Betroffenen. Auch die Unternehmen profitieren. Denn Führungskräfte und Entscheidungsträger bekommen durch die ernsthafte, individuelle Auseinandersetzung Stärkung und Unterstützung. Sie sind in ihrer Haltung und all ihren Handlungen klarer, entscheidungsstärker und authentischer. Unermesslich viele wertvolle Potenziale liegen auf den inneren Ebenen brach und warten darauf aktiviert und im Außen genutzt zu werden.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1910, Egon Schiele, Privatsammlung;  Selbstbildnis in oranger Jacke, 1913, Egon Schiele, Albertina, Wien

16. Dez.

Glück ermöglichen & Schicksal gestalten

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Kennt Fortuna die Geheimnisse des Schicksalsrads? Bestimmt und verändert die Glücks-und Schicksalsgöttin der römischen Mythologie das Schicksal? Ihre Launenhaftigkeit macht sie unberechenbar, in gewisser Weise ein Abbild der allgegenwärtigen Ungewissheit. Denn auch wenn wir glauben zu wissen, was wir tun, können wir trotz dessen nicht sicher sein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat.

Mit Achtsamkeit das Arbeitsleben gestalten
Gerade in der Wissensgesellschaft ist Achtsamkeit ein Schlüssel, um sich und sein Umfeld nicht mit Fehlentscheidungen zu verstricken. Denn Schicksal wird durch die eigene Ausrichtung erzeugt. Menschen, die sich selbstverantwortlich um eine bewusste Lebens- und Arbeitsgestaltung bemühen, zeichnen sich in ihrer individuellen und authentischen Lebensführung aus. Dabei hilft es in der Balance zwischen Egoismus und Altruismus zu schwingen: In der persönlichen Umsorge um das ganz eigene Ich und gleichzeitig im Einsatz für das kollektive große Ganze. Denn nur eine selbstreflektierte starke Persönlichkeit kann in der Gesellschaft und Arbeitswelt nachhaltige Spuren zur Ermöglichung von erfüllendem Schicksal hinterlassen. 

Im Fluss des Lebensrads loslassen und Chancen ergreifen
Das Kunstwerk „Das Rad des Glücks“ von Edward Burne-Jones stellt die Glücksgöttin Fortuna dar, wie sie über das Schicksalsrad wacht. In der Drehung des Rades folgt nach der Höhe die Tiefe und nach dem Fall der Aufstieg. Der persönliche Einsatz und Zusammenhalt der Menschen und ihre gegenseitige Unterstützung verstärkt das Glück und gestaltet Schicksal. Selbstreflexion hilft den natürlichen Fluss der Lebenszyklen aufrechtzuerhalten. Wir sind klarer, welchen unnötigen Ballast wir mit uns tragen und wovon es Zeit ist, sich in Frieden und Dankbarkeit zu verabschieden. Der dadurch frei werdende Gestaltungsraum eröffnet neue Blickwinkel auf sich und das Umfeld und macht verborgene Optionen sichtbar. Sich zu trauen Wagnisse einzugehen und Chancen entschlossen zu ergreifen, setzt die Kraft zur Lebensgestaltung frei. In den Zyklen des Lebens können wir mit Mut und Vertrauen immer wieder über uns hinaus wachsen und einen hohen Reifegrad erlangen.

Kultur des verantwortungsvollen Förderns
Wer mit Menschen arbeitet – sei es in Führung, im Management, mit Kunden und in der täglichen Zusammenarbeit – übernimmt Verantwortung für die innere und äußere Entwicklung. Das Ziel ist der Erfolg der Anderen. Mitarbeitende und Kunden zu befähigen und sich wertschätzend über das Erreichte zu freuen. Menschen sind innerlich motiviert, wenn man auf sie eingeht und sie sich verstanden fühlen. Schlüsselfragen wie die folgenden zu stellen, schafft Klarheit und gibt Kraft für die Bewältigung der Herausforderungen. Sie vertiefen die Beziehungsebene und stärken den Zusammenhalt:

∙ Wie geht es Ihnen in unserer Zusammenarbeit?
 Bekommen Sie von mir genug Rückmeldung und Wertschätzung?
 Was brauchen Sie von mir, dass es Ihnen gut geht und Sie erfolgreich sein können?

Die fördernde Kulturentwicklung kann jeder mitgestalten. Mit Ehrlichkeit, Empathie und echtem Interesse an sich selbst und an den Anderen. Glück zu bewirken ist einfach, wenn wir uns frei von Vorurteilen dem Rad des Lebens hingeben, aus dem durchlebten Schicksal Erkenntnisse schöpfen, und dankbar weiter gehen. Wie fast von selbst entwickeln sich Visionen und Stärke, um erfolgreiche und bedeutungsvolle Werke zu erschaffen.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: The Wheel of Fortune, 1883, Edward Burne-Jones, Musée d’Orsay, Paris

14. Mrz.

Inspiriert vom Flug der Generation Y

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Führung 3.0 – Generation Y fordert neue Spielregeln

Im Artikel „Karriere? Ohne mich!“ auf SpiegelOnline von Klaus Werle und  im Artikel „Wollen die auch arbeiten?“ auf ZeitOnline wird beschrieben, weshalb die Generation Y (Jahrgänge 1981-1994) zur Spitze der Karriereverweigerer zählt, was sie an bestehenden Strukturen stört und wie sie „Business neu definieren“ will. Der Zeit-Artikel titelt: „Junge Beschäftigte verlangen eine neue Arbeitswelt. Sonst ziehen sie weiter zum nächsten Job. Ihre Ansprüche verändern die gesamte Wirtschaft.“

Die Ypsiloner gelten als selbstbewusst. Sie wollen ihr Talent und ihre Zeit einsetzen, um die Welt zu bewegen, sie zu verschönern, fairer oder sauberer zu machen. Sie wollen nicht das kleine Rädchen im Getriebe sein und für irgendwelche Aktionäre schuften. Sie kennen den Preis der Führungskräfteposten, hoher Leistungsdruck und unter anderem wenig Zeit fürs Privatleben und sind nicht bereit ihn zu zahlen. In einer Umfrage vom Manager Monitor im Juni 2012 wurden 284 Ypsiloner gefragt: Haben Sie schon einmal eine neue Position abgelehnt (oder sich nicht darum bemüht), die mit mehr Führungsverantwortung verbunden war? Falls ja: Was waren die Gründe? (Mehrfachnennungen waren möglich.) Die meistgenannten 3 Gründe waren: zu viel „Machtspielchen“, höherer Zeitaufwand und größerer Druck. Als weitere Gründe werden im Artikel die Ablehnung von Personalverwaltung und Administration genannt.

Die Optionen gegenüber der klassischen Karriere sind die Expertenlaufbahn oder die Gründung eines eigenen Unternehmens. Die Ypsiloner sind nicht weniger leistungsbereit, sie wollen aber mehr Mitbestimmung und Wirksamkeit am Arbeitsplatz.

Da stauen wir, die Baby-Boomer (Jahrgänge 1955 bis 1965), was uns die High Potentials von heute vorleben. Wie führen wir sie? Wie schaffen wir es, sie in der „Zukunft“ zu motivieren und an unser Unternehmen zu binden? Unsere Bemühungen, ihnen das weiterzugeben, was uns wichtig und richtig erscheint, werden sie nicht wertschätzen.

Das Kunstwerk von René Magritte zeigt die Dunkelheit der Nacht, die Weite des Meeres, den düsteren Horizont. Mit der Taube, die den Himmel erhellt und den Blick in eine „andere Welt“ freigibt, entsteht eine Öffnung in das Neue und die Zukunft. Die Wirtschaft ist in manchen Belangen in der „dunklen Nacht“ angekommen. Die Generation Y will fliegen und in ihrer Art und Weise gestalten. Dabei beanspruchen sie ihren Luftraum, um sich zu entfalten und zu verwirklichen.

Der Audi-Personalvorstand Herr Thomas Sigi meint, die Führungskraft von morgen müsse vor allem mit Werten führen und selbst Vorbild darin sein. Nach Werle müsse sie eher Identität stiften, statt Ziele vorzugeben und sollte begeistern, anstatt anzuordnen.

Doch meiden die Ypsiloner die Führungskräfteposten, weil sie eben ihre Werte und Ideale dort nicht leben können. Diese Generation bemüht sich nicht, um eine Eingliederung in das bestehende System, sie will neue Spielregeln oder geht eigene Wege. Uns bleibt nur übrig uns selbst zu hinterfragen und gleichzeitig unsere Werte und Ziele, für die wir uns eingesetzt haben, anzuerkennen.

Nun sind es die jungen Nachwuchskräfte, die uns den Stempel von „nicht zeitgerecht“ geben. Statt narzistisch mit Abwehr zu reagieren, ist eine offensive Eigenentwicklung zielführend. Was bedeutet es für uns, wenn wir den Jungen den Raum geben, ihre Werte zu leben und ihre Arbeitsgestaltung ihren Bedürfnissen entsprechend auszurichten? Was können wir gewinnen?

Das, was wir geben, gewinnen wir selbst: weniger Machtspiele, weniger Druck, weniger Administration, mehr Eigengestaltung, mehr Selbstverantwortung, mehr Individualität, mehr Kreativität. Und was ein wesentliches Ergebnis aus all diesen Faktoren ist: Mehr Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Auf zu neuen Ufern! Wir können weder die Taube einfangen, noch uns von ihr tragen lassen. Lassen wir uns von der Generation Y inspirieren und setzen wir zum Flug der Taube Magrittes an. Mit Selbstreflexion, Mut und Neugierde werden wir die Werte der zukünftigen Generation nicht erleiden, sondern zum Vorteil aller mitentwickeln und auch genießen können!

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Le Baiser (Der Kuss), 1951, René Magritte, The Museum of Fine Arts, Houston

Quellen Artikel:
SpiegelOnline: „Karriere? Ohne mich!“
ZeitOnline: „Wollen die auch arbeiten?“

28. Sep.

Wie karrierebewussten Frauen der Aufstieg gelingt

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So langsam finden die Frauen Einzug in Verwaltungsräte und auf das C-Level, die oberste Führungsebene namhafter Firmen in der Schweiz. Es sind immer noch wenige Frauen.
Warum schaffen es die meisten, die wollen, denn nicht? Der prozentuale Anteil von 50% im schweizerischen Bundesrat ist vielleicht ein Zeichen der Hoffnung, dass das schon bald auch in Gross- und Familienunternehmen der Fall sein könnte. Frauen sind nicht bessere Manager, sie
sind auch nicht schlechtere Manager, aber sie sind vielleicht schlechtere Karriere-Architekten!

Business Frau gestaltetUnterstützen wird nicht belohnt – gestalten schon

Betrachten wir den Werdegang der Top-Frauen, wie sie in der Wirtschaftszeitung Bilanz portraitiert werden, dann stellen wir fest, dass die Wenigsten aus den klassischen Frauendomänen: Personal, PR und Planung kommen. Daraus folgt: was der letzten Generation gelungen ist,
in den P-Funktionen anerkannte und bestbezahlte Managementpositionen zu erringen, wird für die kommende Generation der Leaderinnen nur noch teilweise erfolgversprechend sein. Dafür gibt es einige, teilweise auch belegte, Hypothesen:

  • Sobald eine Berufsrichtung mehrheitlich von Frauen besetzt ist, nimmt das Gehaltsniveau ab. So sehen wir dies im gesamten Sozialbereich, in den Lehrberufen und auch in der Beratung.
  • Die P-Funktionen liessen sich leichter erobern von Frauen, weil sie nicht in die Top-Funktion (CEO) führen. Sie wurden von karrierebewussten Männern gemieden.

Die Erfolgsfaktoren bestimmen, wer führt …..

Während der Zeit der Industrialisierung (in welcher die Herstellung von Produkten entscheidend war) waren es Ingenieure, die Firmenleiter wurden. Als die Kosten wesentlicher wurden und damit Profitabilität in den Vordergrund rückte, waren es die Finanzmanager, die primär die Top-Funktion übernahmen. In der späteren Phase der Verdrängungsmärkte, in der Wachstum und Marktposition Erfolgsfaktor Nr. 1 wurde, waren Verkaufs- und Marketingmanager gefragt als CEO’s. Und jetzt? Zurzeit werden Top-Manager gesucht, die eine starke, ethische Unternehmenskultur bauen und sichern. Menschen, die es verstehen, Allianzen zu schmieden und globale Netzwerke zu bauen und zu nutzen. Das könnte eine Chance sein für erfahrene und fähige Frauen, die top Leistungsausweise vorzeigen können.

Weg von der Dienstleistung – hin zur Leitung!

Frauen, die auf der ersten Ebene bestehen wollen, sind also gut beraten, in den klassisch männlichen Berufsgebieten Einzug zu halten. Enpfehlenswert wäre Naturwissenschaften und Technik zu studieren, Auslandaufenthalte zu absolvieren und sich stets weiter zu bilden. Die neuen Leaderinnen sollten sich in den hart umkämpften Gebieten von R&D, Produktion, Finanz, Verkauf, IT und Logistik beweisen, denn Stabsstellen führen nur selten an die Spitze, da sie de facto unterstützende Funktionen, also Dienstleistungsbereiche sind.

Karrierebewusste Frauen arbeiten nicht in Frauen-, sondern in Männerdomänen und investieren in ihre Netzwerke. Es gibt genau so viele Frauen, die Leaderinnen sind, wie es Männer gibt, die Leader sind. Wenn diese Frauen bewusst und konsequent an ihrer Karriereentwicklung arbeiten, dann haben sie auch eine Chance wahrgenommen zu werden und den ihnen zustehenden Platz zu erreichen und zu halten.

Christina Kuenzle im Web
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23. Feb.

Wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft?

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Die Mitbestimmung in der Wirtschaft ist ein polarisierendes Thema und eine Frage der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur. Was für einen Mehrwert schaffen demokratisch geführte Prozesse? Wo sind die Chancen und Risiken?

Lesen Sie die kritische Meinung und Lösungsansätze von Christine Kranz in der aktuellen Kolumne von „Wirtschaft Regional“. Zur Kolumne „Wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft?“

Ihre Meinung interessiert uns. Die Diskussion ist eröffnet.

28. Jan.

Reflexion schafft echte und somit effiziente Zusammenarbeit

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Eine Teamentwicklung, bei der Muster und Kernthemen angesprochen und gelöst werden.

„Mein Managementteam arbeitet nicht wirklich zusammen. Damit mein Bereich erfolgreicher sein kann, brauche ich eine top funktionierende Truppe.“

Auf weiteres Nachfragen erzählt der Bereichsleiter eines Konzerns: „Es sind Einzelkämpfer. Jeder geht von seinem Standpunkt aus. Sie arbeiten alle gut, sind Top Leute aber wenn es um eine Konsensfindung geht, bei der der Eine oder Andere zurückstecken soll, gibt es Konflikte und Eitelkeiten, die die täglichen Prozesse erschweren. Ich habe mit ihnen schon mehrere Entwicklungsprozesse und Strategieworkshops gemacht, die einiges für die bessere Zusammenarbeit gebracht haben, aber so richtig gegriffen haben sie nicht. Diese Einzelkämpfereinstellung und das Konkurrenzdenken führen immer wieder zu Spannungen und kosten uns Zeit und Geld. Wir könnten viel effizienter sein, wenn wir anders aufeinander zugehen und wirklich zusammenarbeiten würden.“

Wann ist ein Managementteam wirklich ein Team?
Was macht den Unterschied zwischen einer Ansammlung von Individuen und einem Team?

Die Qualität der Verbindungen zueinander, die Beziehungen. Sind sie oberflächlich, so ist auch die Zusammenarbeit oberflächlich. Sind sie verbindend, so ist auch die Zusammenarbeit verbindend. Die Art und Weise des Umgangs zeigt die Qualität der Beziehungen und umgekehrt. Fehlende zwischenmenschliche Verbindungen werden meist mit einer kontraproduktiven harten Gangart und egoistischem Verhalten kompensiert. Für eine erfolgreiche Strategie- und Teambildung muss deshalb die Beziehungsebene angegangen werden:

–   Wofür steht das Managementteam?
–   Kennen sich die ManagerInnen gegenseitig?
–   Wissen die ManagerInnen, welche Stärken und Schwächen der/die Andere hat?
–   Können sich die ManagerInnen in den/die Anderen hinein versetzten?
–   Besteht eine gegenseitige Verständnisebene?
–   Wissen die ManagerInnen was die Anderen brauchen oder womit sie schwer umgehen können?
–   Ist der Umgang offen und wertschätzend?

Alle diese Fragen befassen sich mit den Beziehungsprozessen und dem damit verbunden Umgang miteinander. Durch die Reflexion und Beantwortung solcher Fragen werden die eigene Persönlichkeitsentwicklung und die zwischenmenschliche Qualität untereinander sichtbar. Hindernisse, Missverständnisse und Spannungen werden ehrlich beleuchtet. Was sind die Kernthemen? Was wiederholt sich, was sind die Muster in der Zusammenarbeit des Teams? Alle Teilnehmenden stellen sich den Kernthemen, die somit gelöst werden können.

Im Reflexionsprozess sehen die ManagerInnen, wo sie einander ähnlich und wo ganz unterschiedlich sind. Plötzlich erkennt der eine bezüglich seinem Kollegen: „Jetzt verstehe ich, warum Du blockierst, wenn ich Druck mache! Ich habe immer gemeint, dass Du mir die Informationen nicht geben willst. Dabei ist es nur der Druck, dem Du ausweichst. Wir sind verschieden und gehen völlig anders an unsere Arbeit heran.“

Um solche Aha-Erlebnisse zu erreichen, braucht es geschützte Entwicklungsräume und Zeit um in Reflexionsprozesse einzutauchen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und nicht greifbaren Themen, wie man an die Arbeit heran geht, werden wertfrei sichtbar gemacht. Durch die entstehende Klarheit werden die Erkenntnisse in den Alltag transferiert. Die Qualität der Beziehungen ist in jeder Hinsicht echter und damit verbindlicher.

Durch die gemeinsame Abstimmung der Zusammenarbeit verbessert sich die Effizienz nachhaltig. Die ManagerInnen entwickeln Wertschätzung für sich und für die Anderen. Die reflektierte und somit klarere Strategieausrichtung bewirkt, dass alle auf das überpersönliche Ziel zustreben. Das neue und stärkere WIR-Gefühl motiviert zu Bestleistungen und treibt alle nach vorne.

Weitere Informationen zu Management- und Teamentwicklung mit Reflexion

Christine Kranz im Web
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20. Dez.

Wertewandel: „Von der Selbstherrlichkeit zur Reflexion“

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In Zukunft ist Selbstreflexion keine Kür mehr, sondern Pflicht.

Die aktuelle Karmasin-Studie „Leadership 2010 Werte & Wirtschaft“ beschreibt einfühlsam die 13 Charakteristika der Unternehmen von morgen. Die Studie wurde von der WKO in Auftrag gegeben und  basiert auf 40 qualitativen, persönlichen Einzelgesprächen mit UnternehmerInnen, FachspezialistInnen und PolitikerInnen aus Österreich.

Interessant ist, dass sich in den Ergebnissen der Motivforschung ein Wertewandel abzeichnet. Das sind die 13 Charakteristika der Unternehmen von morgen:

  1. Neues gesellschaftliches Wertesystem
  2. Denken in langfristigen Zusammenhängen, aber dennoch kurzfristig entscheiden können
  3. Strategien und Leitbilder entwickeln und leben
  4. Von der Selbstherrlichkeit zur Reflexion
  5. Wissensmanagement und Wandelbereitschaft
  6. Von reaktiv zu flexibel
  7. Vom Chef/Chefin zur Identifikationsfigur
  8. Talent, Leidenschaft und Neugierde von Mitarbeitern/innen fördern
  9. Kreativität und Innovation
  10. Kooperation/Kollaboration/Dialog
  11. Neue Bodenständigkeit
  12. Netzwerke entwickeln
  13. Ehrlichkeit und Authentizität

Die Studie schreibt zu Punkt 4 „Von der Selbstherrlichkeit zur Reflexion“:

  • Sich selbst, die Strategie oder das Unternehmen in Frage stellen können, ist für viele Unternehmen eine ganz neue Herausforderung
  • Reflexion zulassen und institutionalisieren
  • Unternehmen müssen lernen, selbstkritisch zu sein und ihre eigenen Entscheidungen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren
  • „Man muss sich abgewöhnen eitel und wehleidig zu sein“

Die neu gewonnenen Erkenntnisse aus den Reflexionen werden es Teams und Unternehmen ermöglichen gemeinsam Neues zu kreieren und dieses erfolgreich umzusetzen. Die Selbstreflexion ermöglicht das Wissen vom Wissen anzuzapfen und nutzbar zu machen. Und das brauchen wir gesellschaftlich und in der Wirtschaft um unsere neuen Werte mit Leben zu füllen. Auf geht’s…

Karmasin-Studie Leadership 2020 Werte und Wirtschaft
Karmasin Motivforschung

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