Schlagwort-Archive: Reflexion/Selbstreflexion

30. Okt.

Warum Agilität und Reflexion zusammen gehören

Agiles Arbeiten braucht Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und die Bereitschaft zur Reflexion; sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion.

Die Entwicklung von Reflexion in der frühen Kindheit

Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken und Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.
Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

Zukünftige Arbeitswelten brauchen Reflexion

Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen. Interaktives Prioriätensetzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen. Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das Ziel dabei ist, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen.  Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

Reflexionsräume schaffen

Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genutzt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so uns einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht und eine reflexive Reife entwickelt. Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

Ursula della Schiava-Winkler im Web
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Bildnachweis: Foto: von der Ars Electronica, Ursula della Schiava-Winkler

13. Jun.

Ja zur Digitalisierung ohne Untertauchen

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Wie Selbstreflexion Widerstand löst und ermutigt

Die Digitalisierung beschleunigt sich mehr und mehr. Noch nie hatten wir in der Wirtschaft so viele globale Veränderungen. Wir leben in einer spannenden Zeit voller Möglichkeiten. Für viele Menschen sind dies schwierige Herausforderungen und sie haben Angst, den immer größer werdenden Anforderungen nicht mehr standzuhalten und den Zug zu verpassen.

Die Chance kann leicht zur Bedrohung werden.
Statt Freude und Mut machen sich Ungewissheit und Unsicherheit breit. Schnell ein zwei Schritte zurück, denn es könnte schief gehen. Rasch sind viele berechtigte Gegenargumente und auch Gleichgesinnte gefunden, mit denen man leicht Widerstand aufbauen kann. Die bewährten Prozesse sind kurzfristig gerettet. Doch der Schein trügt, denn wer sich erfolgreich wehrt, wird über kurz oder lang ziemlich ins Schwimmen kommen oder durch einen unerwarteten Tauchgang scheitern. Dies gilt für Mitarbeitende, Führung, Management, Organisationen und Staaten gleichermaßen. Denn der digitale Fortschritt ordnet sich nicht der subjektiven Befindlichkeit oder Traditions- oder Kulturthemen unter. Wir haben keine Wahl. Die Digitalisierung ist da und wer nicht einsteigt, verliert den Anschluss. Außerdem ist Digitalisierung notwendig, um Innovationen umzusetzen, die helfen, die Lebensgrundlage kommender Generationen zu erhalten.

Mit Reflexion können wir versuchen, das zentrale Grundprinzip der Digitalisierung zu erkennen. Digitalisierung vereinfacht und führt zum Weniger. Wir lernen Kontrolle loszulassen und beginnen ehrlicher und wahrhaftiger zu sein. Die Folge: Menschen mit Verlust- oder Transparenzängsten fühlen sich bedroht. Natürlich hat alles seine Schattenseite, jedoch haben wir die große Chance, uns das Leben zu erleichtern, Ressourcen zu schonen und uns auf Wesentliches zu fokussieren.

Die aktuellen Diskussionen vom bargeldlosen Zahlen zeigen auf, wie sich viele der konsequenten Digitalisierung verweigern. In nordischen Ländern und Teilen Asiens wird bargeldloses Zahlen selbstverständlich gelebt. Während sich in Zentraleuropa wirtschaftliche Größen mit Argumenten wie „nicht gläsern sein wollen“ dagegen aussprechen. Was gibt es zu verbergen? Sind wir so klar und stark, sodass wir mit reinem Gewissen unser Leben offen legen können? Das heißt auch zu unseren Schwächen und Fehlern stehen. Die meisten Innovationsprozesse und -konzepte brauchen Transparenz und weltweiten Zugang. Ehrlichkeit mit gelebter Verantwortlichkeit verringert Korruption und Kriminalität. Humanisierung und die internationale Chancen-Gemeinschaft brauchen Offenheit und Fairness. Wir sind aufgefordert, die individuellen Komfortzonen zu verlassen und mit Mut aufzubrechen und Grenzen zu überwinden.

Mit Selbstreflexion erkennen wir unsere persönlichen Grenzen und die dahinterliegenden Ängste. Gelingt es uns, die Hindernisse und Widerstände zu beleuchten, ist dies der erste und wichtigste Schritt, damit sich diese auflösen können und Entwicklung möglich wird. Folgende 3 Fragen sollen inspirieren und anregen sich seiner eigenen Gedanken, Gefühle und Muster bewusst zu werden:

  • Mit welchen Digitalisierungsthemen fühle ich mich überfordert?
  • Was befürchte ich durch Digitalisierung zu verlieren und was kann ich gewinnen?
  • Wie stehe ich zu meiner eigenen Innovationskraft und wie könnte mir Digitalisierung helfen diese zu entwickeln?

Mit persönlicher Klarheit können wir uns kraftvoll dem brachliegenden Potenzial zuwenden und den Schatz der innovativen Digitalisierung heben und entfalten lassen. Dazu brauchen wir eine Kultur, die lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit sieht. Erfolgsentscheidend für Unternehmen ist eine wirksame Personal- und Organisationsentwicklung, die die Verunsicherung der Mitarbeitenden und Entscheidungsträger erfasst. Es braucht von allen Beteiligten ein klares Ja zur Digitalisierung und gegenseitige Ermutigung im Sinne der freudvollen Wandlung und neuer Chancen.

Christine Kranz im Web
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8. Apr.

Die Kunst der Kunstbetrachtung

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„It’s not what you look at that matters, it’s what you see.“ Henry David Thoreau

Laut des Psychologen David Brieber beträgt die durchschnittliche Betrachtungsdauer eines Kunstwerkes nur 20 Sekunden, 4 Atemzüge. Ein typischer Museumsbesuch führt meist zu Erschöpfung und Übersimulation. Das lässt sich anders gestalten, meint der amerikanische Manager und Consultant Phil Terry und initiiert den Slow Art Day, der dieses Jahr am 8. April stattfindet. Zahlreiche Museen weltweit nehmen daran teil, und das Prozedere ist stets ähnlich: Die Besucher verbringen ca. zehn Minuten vor einem einzelnen Gemälde mit dem Ziel, sich ganz darin zu vertiefen. Erst danach gehen sie zum nächsten Kunstwerk weiter. Der Museumsbesuch umfasst lediglich 5 Gemälde.

Kunst offenbart sich nicht sofort – sie benötigt Zeit. Zeit, um inspiziert zu werden, sie zu überdenken und zu reflektieren. Lässt man sich bei einem Museumsbesuch genügend Zeit, so können sich die statischen Kunstwerke in Ereignisse verwandeln. Die Bilder werden lebendig.

James Pawelski vom Positive Psychology Center an der Universität Pennsylvania untersucht den nährenden und erfrischenden Effekt eines entschleunigten Kunstgenusses genauer. Wer sich länger mit einem Objekt befasst, erläutert er, nimmt Elemente des Werkes wahr, die ihm entgehen, wenn er nur 15 Sekunden hinsieht. Durch die längere Betrachtungszeit der Kunstwerke wird die Möglichkeit geschaffen, auf das Kunstwerk zu reagieren und in einen Dialog mit diesem zu treten. Wie ‚erhellend‘ diese Form der Kunstbetrachtung sein kann, zeigt das folgende Slow Art Day Video von kunstzeichnen.de:

Angesichts der zunehmenden Beschleunigung in zahlreichen Lebensbereichen, braucht der Mensch Verschnaufpausen, Auszeiten und Momente der Verlangsamung.

Slow Art Day – Symbolon Art4Reflection Tour in Hamburg
Nehmen Sie sich Zeit und erleben Sie einzigartigen Kunstgenuss im Rahmen der Symbolon Art4Reflection Reihe. Am 8.4.17, dem Slow Art Day 2017, führen wir durch die Kunsthalle Hamburg. Weitere Termine und Städte für unsere reflexiven Führungen finden Sie unter www.art4reflection.com Anmeldung und für weitere Details: friederike.redlbacher@symbolon.com

Elisabeth Sechser im Web
elisabeth.sechser@sichtart.at ∙ www.sichtart.at
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Bildnachweis: Foto: Reflexion in der Kunsthalle Hamburg, Friederike Redlbacher
Quellen: www.slowartday.com; Schäfer, Annette: Langsam schauen, Psychologie heute, 04/2017

8. Apr.

Kunstcoaching & Art4Reflection

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Wie ein Kunstwerk durch Reflexion Erkenntnisse zu Tage führt 

Von einem erfolgreichen Coaching erwarten sich Kunden einen Perspektivenwechsel und tiefgreifende Erkenntnisse. Die zum Teil verstellte Sicht auf Wesentliches soll frei werden. In kurzer Zeit soll möglichst klar sein, was im Bezug zu den aktuellen Herausforderungen, die persönlichen Entwicklungsschritte sind und wie der Umgang mit dem Umfeld gelingt.

1928, René Magritte

Ein Kunstwerk wie zum Beispiel dieses von René Magritte eignet sich ideal für eine Reflexion von Kommunikations-themen. Ihre Situation im Arbeitsprozess mit den spezifischen Herausforderungen wird mit dem Kunstwerk verbunden. Anhand von Fragen wie zum Beispiel „Was löst das Kunstwerk in Ihnen aus?“, werden Ihre Assoziationen abgefragt und damit die eigenen Befindlichkeiten beleuchtet. Auch vertiefende Fragen wie zum Beispiel „Wie erleben Sie dies in Ihrer Arbeitssituation?“, „Welche Kommunikationsmuster können Sie bei sich selbst und in Ihrem Umfeld erkennen?“ und „Was würde den Menschen hier im Kunstwerk helfen?“ eröffnen neue Sichtweisen. Dabei gibt es keine richtigen und falschen Antworten. Sie aktivieren Ihre inneren Bilder und erkennen die tiefere Bedeutung.

Die individuelle Führung des Coachingprozesses ist auf Selbstreflexion und Selbsterkenntnis ausgerichtet. Mit dem assoziativen Einlassen auf die Bilderwelt steigen fast wie von selbst Lösungsbilder auf, die es Ihnen leicht machen, konkrete Maßnahmen zu formulieren und anschließend umzusetzen. Die Einzigartigkeit der Kunstwerke macht tiefgreifende und berührende Erkenntnisprozesse möglich. Wertfrei halten Kunstwerke den Spiegel vor und unterstützen Mustererkennung und -wandlung.

Mehr zur Wirkungsweise von Kunstwerken in Reflexionsprozessen erfahren Sie im Blogartikel
„Wie Kunst zur Selbsterkenntnis beiträgt“.

 

Art4Reflection_workshop

Veranstaltungsreihe Art4Reflection @lunchtime

Art4Reflection @lunchtime verwandelt Ihre Mittagspause in einen Coachingraum. Raum um an- und innezuhalten und Ihre Themen zu reflektieren. Es werden Museums-Veranstaltungen in Vaduz, Bern, Zürich, Wien, Berlin, München, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Stuttgart und London angeboten.
Detailinformationen finden Sie auf www.symbolon.com/lunchtime

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Die Erfindung des Lebens, 1928, René Magritte, Privatsammlung, Brüssel; Veranstaltung Art4Reflection Alte Nationalgalerie in Berlin, 2013, (c) Symbolon AG

16. Jul.

Reflexion im „Sommer“

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Strategieentwicklung mit geschärfter Wahrnehmung

 

Ein Kunstwerk, das von seiner Symbolik her geeignet ist, um eine aktuelle Situation in einer Strategieentwicklung zu spiegeln, ist das Kunstwerk „Sommer“ von René Magritte. Im Reflexionsprozess versetzen sich die Betrachtenden in ihre Arbeitssituation und Entscheidungsfindung. Sie stellen sich Fragen wie zum Beispiel: Was löst das Kunstwerk in uns aus? Welche Gedanken und Assoziationen haben wir zur Strategiebildung? Wie ist die aktuelle Situation und wo sind die bremsenden und schwierigen Aspekte? Was sind die essenziellen Werte? Welches sind die zukunftsentscheidenden und erfolgsrelevanten hintergründigen Themen? Was bedeutet dies für die Strategiebildung?

Wenn im Reflexionsprozess mit Entscheidungsträgern den Assoziationen und intuitiven Gefühlen ohne Vorbehalte gefolgt wird, können verborgenen Aspekte und Zukunftsthemen sichtbar werden. Das Kunstwerk mit dem Haus und der Flagge lösen bei jedem unterschiedliche Assoziationen aus. In der Reflexion werden wesentliche Wahrnehmungen erfasst und im Austausch aufgeschlüsselt. Es wird zusätzliches neues Wissen generiert, das mit reiner Analyse nicht zugänglich ist. Die darauf folgende Strategiefindung gewinnt in vielseitiger Weise. Sie wird differenzierter und klarer ausgerichtet und kann anschließend besser kommuniziert und somit kraftvoller umgesetzt werden. In Situationen der Entwicklung und Planung, bring ein kreativer Reflexionsprozess mit einer Bildbetrachtung einen unermesslichen Mehrwert.

Die Vermittlung über das Kunstwerk geschieht nicht in Worten, sondern im Dargestellten, über den visuellen reaktiven Prozess. Farben, Formen, Symbole, Archetypen wirken auf die inneren Ebenen der Betrachter ein. Im primären Anschauen des Bildes werden die Gedanken der Betrachter über den intellektuellen Zugang aktiviert. Das reflektive Einlassen auf das Werk eröffnet den Teilnehmenden die Chance, sich von ihren gewohnten Mustern zu lösen. Sie wechseln spielerisch vom vordergründigen Beobachten ins hintergründige Erfassen. Im Laufe der Reflexion wird ihre Wahrnehmung für die unterschiedlichen Sichtweisen geschärft. Das Kunstwerk verändert sich entsprechend ihrem assoziativen Erleben. Es verwandelt sich in eine kraftvolle Reflexionsplattform für wertvolle Strategieerkenntnisse.

Zum Beispiel kann es sein, dass in einem Strategiemeeting bei der Reflexion des Kunstwerkes „Sommer“ einem Entscheidungsträger die zugezogenen Vorhänge störend auffallen. Er assoziiert diese mit Verschlossenheit und Misstrauen. Daraus folgend erinnert er sich an die verhaltene Kommunikation von einem bedeutenden Kooperationspartner. Das ganze Team wird durch seine Reflexion angeregt, diese Konstellation der Zusammenarbeit genauer unter die Lupe zu nehmen. Es entsteht ein offener Dialog, indem auch andere von ihren Wahrnehmungen und Unsicherheiten mit dem Kooperationspartner sprechen und differenziertere Fragen gestellt werden. Diffuse Umstände, die normalerweise in der Schnelligkeit der Entscheidungen unter den Teppich gekehrt werden, bringen durch deren Bearbeitung wichtige Aspekte zu Tage. Auch kann es sein, dass im Laufe der Reflexion die eigene nicht wirklich offene Kommunikation im Team und im Unternehmen zum Thema wird. Die daraus getroffenen Entscheidungen können sich im gesamten Unternehmen positiv auswirken und für eine effiziente Zielerreichung als zentral erweisen.

Reflexion unterscheidet sich wesentlich von der Analyse. Entscheidungsträger sind trainiert schnelle Analysen und Verknüpfungen herzustellen. Im Bereich der Reflexion liegt ein immenses Potenzial, das es zu entwickeln gilt. Mehr über den Unterschied zwischen Analyse und Reflexion finden Sie hier.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Sommer, 1931, René Magritte, Musée d‘Ixelles, Brüssels

1. Dez.

Mit Selbstreflexion zu Nachhaltigkeit

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Nachhaltige Entwicklung führt vom Mehr zum Wesentlichen und  ist der Schlüssel für gesundes unternehmerisches Wachstum. Dabei spielt der Mensch die ausschlaggebende Rolle. Denn er kann selbst entscheiden, sein von Technik und Fortschritt getriebenes Leben zu entschleunigen und sich auf die äussere wie auch auf seine innere Natur zu besinnen. Um dies zu erreichen, braucht es eine selbstreflektierte Lebenshaltung, die sich auf das Wesentliche ausrichtet. Hilfreich ist, wenn eine materielle Übersättigung das Bedürfnis nach Vereinfachung und Natur weckt. Dadurch werden sich immer mehr Menschen wieder ein Stück weit ihrer Natur gewahr und nähern sich ihr an. Dieser Weg ist nicht nur persönlich bereichernd, sondern auch die nahe liegende und vernünftige Lösung für viele gesellschaftliche und ökologische Probleme. Denn weniger ist oft mehr und ein Weg, der zurück zum Wesentlichen führt, ist logisch, Erfolg versprechend und bietet zudem eine höhere und ursprüngliche Lebensqualität. Der Mensch braucht nicht erst zu lernen, wie es sich anfühlt, natürlich zu sein und in Verbindung mit der Natur zu leben. Denn dies ist als Teil des Urwissens in jedem Menschen angelegt. Wann immer der Mensch sich für dieses Wissen öffnet und tiefgreifende Erfahrungen machen will: Er wird sich schnell wieder daran erinnern und es nutzen können.

www.robmulholland.co.uk

Es muss eine Richtung gefunden werden, die den Fortschritt im Einklang mit der Natur auch für künftige Generationen ermöglicht, und zwar mit dem Ziel, die Entwicklungen in adäquatem Masse und aus ganzheitlichen Betrachtungsweisen heraus zu betreiben. Der Mensch hat sich an ein komplexes Leben gewöhnt und dadurch vergessen, wie einfach das Leben in Wirklichkeit ist. In der Einfachheit und einer gesunden Reduktion auf das Wesentliche liegen die Essenz, die es ermöglicht, die Missstände des Fortschritts nachhaltig zu verändern und der Wohlstandsverwahrlosung entgegenzuwirken.

Die schnelllebige und getriebene Gesellschaft braucht Reflexionsräume und ein verstärktes Qualitätsbewusstsein im Sinne «weniger ist mehr» und «Qualität statt Menge». In der Überfülle der Angebote und Möglichkeiten ist eine bewusste Wahl für eine erfüllende Lebensgestaltung ausschlaggebend. Dazu gehört die Fähigkeit zu verzichten und Prioritäten zu setzen: Was und wie viel konsumiere ich? Was tut meinem Körper gut und was belastet ihn? Wie teile ich meine Zeit ein? Welche Menschen sind mir wichtig? Mit welchen Themen möchte ich mich vertieft auseinandersetzen? Wie ist meine innere Lebenshaltung und wie wirkt sich das auf meine Lebensgestaltung aus? Um zum Wesentlichen zurückzufinden, ist jeder Mensch eingeladen, wo immer es ihm möglich ist, seinen Weg und seine Haltung zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Es bedarf in vielerlei Hinsicht einer Entschleunigung und der aufrichtigen Beschäftigung mit sich selbst. Dazu ist es notwendig, viele von der Gesellschaft angestrebten Werte auch in ihren gegenteiligen Qualitäten als wertvolle Aspekte anzuerkennen. So muss der Weg beispielsweise immer wieder von einem Mehr zu einem Weniger führen, vom Komplexen zum Einfachen, vom Perfekten zum Unvollkommenen, von der Außenorientierung zur Innenorientierung, vom Egoismus zum Altruismus, von der Kompensation zur Kontemplation und von der Selbstverleugnung zur Selbstreflexion.

Um Wesentliches in der Aussenwelt und in Unternehmen gestalten zu können, muss der Mensch dies zuerst in sich selbst gefunden haben. Die Natur hilft dem Menschen dabei, sich auf die einfachen, natürlichen und logischen Dinge zu besinnen und die Komplexität bei Problemstellungen und Entscheidungsfindungen zu reduzieren. Genau in dieser Einfachheit liegen eine persönliche Entlastung und damit Kraftreserven und das Vertrauen, die laufenden Herausforderungen aktiv anzugehen und zu meistern. Denn jede Problemstellung trägt die Lösung in sich. Werden Probleme verdrängt oder ignoriert, sind meist persönliche Unsicherheiten und Ängste die Ursachen. Damit wird eine mögliche Früherkennung der Missstände verhindert und das Thema gewinnt mehr und mehr an Komplexität und destruktivem Einfluss. Hilfreich ist, das Tempo zu verlangsamen und mit ehrlichen und offenen Reflexionsprozessen Klarheit in die Kernthemen mit den Problemauslösern zu bringen sowie die Motive der Beteiligten zu verstehen und entsprechend zu berücksichtigen. Die Selbstreflexion ist dazu besonders gut geeignet, da sie auf direkte und einfache Weise wesentliche Botschaften zu Tage fördert, dadurch Entwicklung ermöglicht und neue Handlungsräume eröffnet.

Christine Kranz im Web
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Bildnachweis: Vestige, Rob Mulholland, 2012, Public Art, Location: David Marshall Lodge Visitors Centre Aberfoyle, Scotland, U.K., www.robmulholland.co.uk

Kolumne in Wirtschaft Regional
weitere Beiträge auf https://www.symbolon.com/kolumne-christine-kranz

11. Nov.

„Tierisches Potenzial“

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Durch Selbstreflexion mit Tierbildern eigene Potenziale aufspüren und entwickeln

Seit 11 Jahren ist die Selbstreflexion mit Tierbildern wichtiger Bestandteil der Symbolon-Methode® und findet sich als einer von 17 Bereichen in der Potenzialanalyse Symbolon-Profil Intensiv wieder.

In erster Linie geht es bei der Selbstreflexion mit einem Tierbild immer darum zu erkennen,
was jemand im jeweiligen Tier sieht und welche Fähigkeiten, Stärken und Schwächen dem Tier zugeschrieben werden. Erst in zweiter Linie ist es wichtig, wie sich das Tier tatsächlich verhält
oder wie es lebt. Es gibt keine richtigen, guten oder optimalen Assoziationen und Interpretationen eines Tieres. Jeglicher Gedanken- und Gefühlsimpulse zu einem Tierbild ist ein Schritt hin zur persönlichen Erkenntnisfindung.

Eine genaue Anleitung zu diesem spielerischen Prozess der Erkenntnis- und Lösungsfindung gibt es ab sofort in dem neuen Buch „Tierisches Potenzial“ von Christine Kranz.

aus dem Buch Tierisches Potenzial von Christine Kranz, Symbolon Verlag

„Tierisches Potenzial“ lädt Sie zur Selbstreflexion mit dem Kunstwerk „Orpheus und die Tiere“ von Paulus Potter ein und unterstützt Sie mittels Informationen, Anwendungsbeispielen und Arbeitsunterlagen Ihren persönlichen Reflexionsprozess erfolgreich zu gestalten.

Heute hat die Autorin Christine Kranz gemeinsam mit der Grafik Designerin Charmian Wachter das neue Buch im Kunsthaus in Vaduz (Liechtenstein) vorgestellt.

Im 5-minütigen Kurzfilm zur Buchpräsentation gibt die Autorin Informationen zum Entstehungsprozess des Buches, erklärt das grundlegende Prinzip der Selbstreflexion mit Tierbildern und beschreibt ein anschauliches Beispiel.

Selbstreflexion mit Tierbildern, Symbolon Verlag, Christine KranzAktuelle Informationen, Inhaltsverzeichnis, Arbeitsunterlagen und Leseproben sowie Bestellmöglichkeit finden Sie auf www.tierisches-potenzial.com

Mit dem Kauf von „Tierisches Potenzial“ unterstützen Sie die wertvolle Arbeit der Sinn Stiftung www.sinn-stiftung.eu, denn 1 CHF pro Buch wird für Projekte zur „Potenzialentwicklung von Kindern und Jugendlichen“ gespendet.

Haben Sie Fragen zur Selbstreflexion mit Tierbildern?
Oder möchten Sie einen weiteren Gedanken zum Thema einbringen?

Nutzen Sie die Kommentarfunktion um einen Austausch zu beginnen. Wir freuen uns auf das virtuelle Gespräch.

Bildnachweis: Gemälde und Buchcover „Tierisches Potenzial“: Orpheus und die Tiere, 1650, Paulus Potter, Rijksmuseum, Amsterdam

20. Jun.

Neuauflage „Durch Selbstreflexion zum Erfolg“

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Praxisbuch von Christine KranzDas Praxisbuch ‚Durch Selbstreflexion zum Erfolg‘ von Christine Kranz, jetzt in der
2. überarbeiteten Auflage erhältlich, leitet den Leser/die Leserin an, die eigene Reflexionskompetenz im Zusammenhang mit der Arbeitssituation zu erlernen und zu vertiefen.

Reflexionskompetenz ist die Zukunftskompetenz in der Wirtschaft. Denn:

Reflexionsprozesse gestalten Zukunftsprozesse und
bringen Menschen und Unternehmen erfolgreich weiter!

In der Neuauflage ist das Symbolon-Reflexionsmodell® verfeinert und präzisiert. Es zeigt auf, wie durch die Bearbeitung der Kernthemen auf den inneren Ebenen Klarheit erlangt und Lösungen gefunden werden. Leseprobe Symbolon-Reflexionsmodell

Das Symbolon-Reflexionsmodell®. Darstellung als Landschaft mit See

Weitere Leseproben, Informationen, Rezensionen und Bestellmöglichkeit unter www.symbolon.com/reflexion

Nutzen Sie den Blog um sich zum Thema Reflexionskompetenz auszutauschen.
Wir freuen uns auf ihren Beitrag.

Bildnachweis: Buchcover ‚Durch Selbstreflexion zum Erfolg‘: Prometheus bringt den Menschen das Feuer, 1817, Heinrich von Füger, Sammlungen des Fürsten von und zu Liechtenstein
Grafik: Symbolon-Reflexionsmodell®, aus ‚Durch Selbstreflexion zum Erfolg‘, © 2008 Symbolon Verlag

28. Apr.

Führungsentwicklung heißt Identitätsentwicklung

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Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind dafür die Basis.


Die stimmige Beziehung zwischen Führungskraft SEIN und als Führungskraft HANDELN wird durch eine professionelle Führungsidentität gewährleistet. Um Führungskompetenz zu entwickeln, braucht es die Bildung eines Selbstkonzepts als Führungskraft. Wie soll eine Person erfolgreich führen können, ohne ein Verständnis und ein Bild von sich in dieser Aufgabe zu besitzen?

Erstmalige Führungsverantwortung

Wenn Mitarbeitende erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen oder operative Führungskräfte in eine strategische Managementfunktion wechseln, werden mit dem Aufstieg neue Ansprüche platziert und durch veränderte Sichtweisen gefordert. Beides fordert die Person auf, sich durch eine Standortbestimmung neu zu bewerten und auszurichten, auch in Bezug auf eine andere Referenzgruppe. Die Frage nach dem „wer bin ich und wer möchte ich sein“ erfährt eine neuartige Bedeutung. Wenn dieser reflexive Prozess nicht nur bestimmte Fertigkeiten und erforderliches Wissen, sondern die Persönlichkeit als Ganzes, mit ihrem Werte- und Motivationssystem einschließt, zieht dies einen signifikanten quantitativen und qualitativen Entwicklungssprung nach sich.

Neuer Führungsbereich

So kann es z.B. sein, dass sich eine Führungskraft, die in ihrer neuen Funktion verstärkt durch informelle Netzwerke kommunizieren soll, sich mit dieser Aufgabe nicht wohl fühlt. Obwohl sie kommunikativ ist, empfindet sie sich dabei nicht als authentisch und echt. Da sie solchen Situationen auch in der Vergangenheit aus dem Weg gegangen ist, hat sie ein gewisses Erfahrungsdefizit und verfügt nicht über adäquate Handlungsstrategien. „Ich bin ein Netzwerker“, gehört nicht zu ihrer Identität. Sie kann es lernen, es sich aber nur dann zu Eigen machen, wenn sie beginnt diese Tätigkeit wertzuschätzen und als wichtig zu erachten und damit diesen Aspekt als Teil ihrer Identität integriert. Eine stimmige Führungsidentität ist sowohl wesens- als auch systemgemäß. Sie wird als eine Übereinstimmung mit sich selbst und den strategischen, strukturellen und kulturellen Bedingungen der Organisation erlebt.

Hierarchische Veränderung

Der Aufstieg in eine höhere Führungsfunktion bringt ein verändertes Führungsverhalten mit sich. Die Trennung von der bisherigen professionellen Identität, mit all den etablierten Denk- und Verhaltensschemata, ist notwendig, um ein neues Führungsrepertoire aufzubauen und alternative Führungs-Selbstkonzepte zu integrieren. Dies führt zu einer vorübergehenden Destabilisierung der Führungsidentität, die durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet sind. Der Kontakt zum alten Umfeld läst nach, eine Verbundenheit mit der neuen Führungsebene hat sich noch nicht eingestellt. Der Neuling weiß noch nicht genau, was verlangt wird, die neuen Aufgaben sind noch nicht vertraut. Was andere in der Vergangenheit besonders geschätzt haben, ist nicht mehr gefragt. Die Führungskraft ist mit neuer Visitenkarte ausgestattet, aber noch nicht in ihrer Position angekommen. Mit zunehmender Erfahrung entwickelt sich ein tragfähiges Führungsverständnis. Ein Gefühl von Kongruenz und die direkte oder indirekte Bestätigung durch andere spielen dabei eine Schlüsselrolle. Manche Identitätsaspekte werden an die Rollenanforderungen angepasst, in anderen Belangen wird die Rollen- und Aufgabendefinition an der eigenen Identität ausgerichtet, um wichtige persönliche Identitätsaspekte zu bewahren. Denk- und Verhaltensmuster, als typische Konfigurationen bestimmter Selbstbilder, bestimmen wie Führungskräfte in ihrem relevanten Umfeld wahrgenommen werden. Werden diese Schemata hinterfragt, verändert und neue Identitätsaspekte integriert, so ändert sich auch die Wahrnehmung der Führungsperson durch das Umfeld.

Zyklen und Entwicklungsstufen bestimmen Führungsentwicklung

Professionelle Identitäten werden an kritischen Kreuzungen der Berufs- und Lebenszyklen verstärkt in Frage gestellt. In den verschiedenen Zyklen und Entwicklungsstufen zeigen sich unterschiedlich signifikante Veränderungsmuster und Entwicklungsbedürfnisse, die die weiteren Entscheidungen beeinflussen. Führungsentwicklung muss sich immer auch auf den beruflichen Lebenszyklus und den Lebenskontext beziehen, in dem sich die Personen befinden.

Linda Baumgartner im Web
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Bildnachweis: Selbstportrait, 1968, Eric Boulatov, huile sur toile collection Dina Vierny

28. Jan.

Reflexion schafft echte und somit effiziente Zusammenarbeit

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Eine Teamentwicklung, bei der Muster und Kernthemen angesprochen und gelöst werden.

„Mein Managementteam arbeitet nicht wirklich zusammen. Damit mein Bereich erfolgreicher sein kann, brauche ich eine top funktionierende Truppe.“

Auf weiteres Nachfragen erzählt der Bereichsleiter eines Konzerns: „Es sind Einzelkämpfer. Jeder geht von seinem Standpunkt aus. Sie arbeiten alle gut, sind Top Leute aber wenn es um eine Konsensfindung geht, bei der der Eine oder Andere zurückstecken soll, gibt es Konflikte und Eitelkeiten, die die täglichen Prozesse erschweren. Ich habe mit ihnen schon mehrere Entwicklungsprozesse und Strategieworkshops gemacht, die einiges für die bessere Zusammenarbeit gebracht haben, aber so richtig gegriffen haben sie nicht. Diese Einzelkämpfereinstellung und das Konkurrenzdenken führen immer wieder zu Spannungen und kosten uns Zeit und Geld. Wir könnten viel effizienter sein, wenn wir anders aufeinander zugehen und wirklich zusammenarbeiten würden.“

Wann ist ein Managementteam wirklich ein Team?
Was macht den Unterschied zwischen einer Ansammlung von Individuen und einem Team?

Die Qualität der Verbindungen zueinander, die Beziehungen. Sind sie oberflächlich, so ist auch die Zusammenarbeit oberflächlich. Sind sie verbindend, so ist auch die Zusammenarbeit verbindend. Die Art und Weise des Umgangs zeigt die Qualität der Beziehungen und umgekehrt. Fehlende zwischenmenschliche Verbindungen werden meist mit einer kontraproduktiven harten Gangart und egoistischem Verhalten kompensiert. Für eine erfolgreiche Strategie- und Teambildung muss deshalb die Beziehungsebene angegangen werden:

–   Wofür steht das Managementteam?
–   Kennen sich die ManagerInnen gegenseitig?
–   Wissen die ManagerInnen, welche Stärken und Schwächen der/die Andere hat?
–   Können sich die ManagerInnen in den/die Anderen hinein versetzten?
–   Besteht eine gegenseitige Verständnisebene?
–   Wissen die ManagerInnen was die Anderen brauchen oder womit sie schwer umgehen können?
–   Ist der Umgang offen und wertschätzend?

Alle diese Fragen befassen sich mit den Beziehungsprozessen und dem damit verbunden Umgang miteinander. Durch die Reflexion und Beantwortung solcher Fragen werden die eigene Persönlichkeitsentwicklung und die zwischenmenschliche Qualität untereinander sichtbar. Hindernisse, Missverständnisse und Spannungen werden ehrlich beleuchtet. Was sind die Kernthemen? Was wiederholt sich, was sind die Muster in der Zusammenarbeit des Teams? Alle Teilnehmenden stellen sich den Kernthemen, die somit gelöst werden können.

Im Reflexionsprozess sehen die ManagerInnen, wo sie einander ähnlich und wo ganz unterschiedlich sind. Plötzlich erkennt der eine bezüglich seinem Kollegen: „Jetzt verstehe ich, warum Du blockierst, wenn ich Druck mache! Ich habe immer gemeint, dass Du mir die Informationen nicht geben willst. Dabei ist es nur der Druck, dem Du ausweichst. Wir sind verschieden und gehen völlig anders an unsere Arbeit heran.“

Um solche Aha-Erlebnisse zu erreichen, braucht es geschützte Entwicklungsräume und Zeit um in Reflexionsprozesse einzutauchen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und nicht greifbaren Themen, wie man an die Arbeit heran geht, werden wertfrei sichtbar gemacht. Durch die entstehende Klarheit werden die Erkenntnisse in den Alltag transferiert. Die Qualität der Beziehungen ist in jeder Hinsicht echter und damit verbindlicher.

Durch die gemeinsame Abstimmung der Zusammenarbeit verbessert sich die Effizienz nachhaltig. Die ManagerInnen entwickeln Wertschätzung für sich und für die Anderen. Die reflektierte und somit klarere Strategieausrichtung bewirkt, dass alle auf das überpersönliche Ziel zustreben. Das neue und stärkere WIR-Gefühl motiviert zu Bestleistungen und treibt alle nach vorne.

Weitere Informationen zu Management- und Teamentwicklung mit Reflexion

Christine Kranz im Web
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