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22. Sep.

Trends bei Reflexion in Organisationen

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Neue Erkenntnisse aus dem Projekt der Zusammenarbeit WU Wien und Symbolon AG

Reflexion in Organisationen zu untersuchen und die Effekte auf Wandel abzuschätzen war Kernelement der Zusammenarbeit zwischen dem Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien und der Symbolon AG. Die erste Erkenntnisse liegen in Form einer sehr umfangreichen Arbeit von Beate Haslinger vor. Im Rahmen ihrer Literaturrecherche und durch Feedback- und Austauschgespräche zwischen akademischer und praxisorientierter Perspektive sind folgende Trends sichtbar geworden:

Trend 1: Wahrnehmung und innerer Referenzrahmen neues Zentrum der Reflexion
Das Verständnis von Reflexion im wirtschaftlichen Kontext war in der Vergangenheit durch einen analytischen und handlungsorientierten Zugang charakterisiert. Neuere Modelle der kritischen Reflexion richten den Fokus von außen nach innen und stellen die innere Erfahrung und Wahrnehmung in das Zentrum. Sie betonen, dass erst durch eine kritische Reflexion des inneren Referenzrahmens eine Veränderung der Perspektive möglich ist. Emotionen werden dabei weder thematisiert noch ausgeschlossen. Kritische Reflexion basiert nicht nur auf einem vertieften sondern auch erweiterten Verständnis von Reflexion. Der Kontext, wie soziale, politische und kulturelle Aspekte sind ebenfalls Gegenstand der Reflexion.

Trend 2: Nachhaltiger Wandel braucht neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion
Mit der Betrachtung des Referenzrahmens verlässt Reflexion den Boden der rein individuellen Erfahrung. Konzepte wie jenes der organisationalen Reflexion oder des Organisationsbewusstseins, die die Bewegung vom Individuellen zum Kollektiven betonen, gewinnen in der Literatur zunehmend an Bedeutung. Nur wenn neben Selbstreflexion auch organisationale Reflexion möglich ist, wird der Wandel in Organisationen nachhaltig unterstützt. Dabei ist vor allem die Haltung und das Verständnis aus dem heraus Reflexion stattfindet entscheidend.

Trend 3: Wachsendes Organisationsbewusstseins durch kritische Auseinandersetzung
Damit Reflexion sowohl die Mitarbeitenden als auch das Unternehmen stärkt, darf Selbstentwicklung nicht ausschließlich an den Einzelnen delegiert werden. Das organisationale Bewusstsein ist definiert durch die Reflexionsfähigkeit einer Organisation auf allen Ebenen. Nicht nur die Werte, Überzeugungen und Handlungsmuster des Einzelnen, sondern auch das Selbstkonzept der Organisation muss in Frage gestellt werden dürfen. Ein verändertes Problembewusstsein auf allen Ebenen entsteht, wenn die Psycho-Logik des Verhaltens in und von Organisationen reflektiert wird.

Die Trends zeigen, dass Reflexion auf allen Ebenen eine Basis für den organisationalen Wandel bildet. Selbstreflexion ist noch immer der erste Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung, reicht aber nicht aus, um nachhaltige Veränderungen im Unternehmenskontext zu erreichen. Erst eine gemeinsame Reflexionskultur im Unternehmen ermöglicht nachhaltige Organisationsentwicklung.

Ansprechpartner Symbolon AG
Mag. Linda Baumgartner
linda.baumgartner@symbolon.com

Ansprechpartner Institut für KMU-Management der Wirtschaftsuniversität Wien
Univ.-Prof. Dr. Herbert Neubauer
herbert.neubauer@wu.ac.at

Quelle
Haslinger, Beate (2015). Relevanz und Nutzen von Reflexion in wirtschaftlichen Organisationen. Bachelorarbeit, Wien.

Bildnachweis: Magritte-Museum in Brüssel, verhüllt in 2009, dpa

10. Jul.

Führung gestern, heute und morgen

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Rückblick auf 25 Jahre Mitarbeitermotivation und Führungsentwicklung

Vieles hat sich in den letzten 25 Jahren in den Führungsetagen verändert. Was in den achtziger Jahren als Führungsstil üblich und sogar erwünscht war, ist heute nicht mehr vorstellbar. Basierend auf meinen Erfahrungen fasse ich Chancen aber auch Versäumnisse in der Führungsentwicklung der letzten 25 Jahre zusammen. Gleichzeitig wage ich einen Ausblick, was es für eine erfolgreiche Führung der Zukunft bedarf.

Seit Jahrzehnten gehört die Forschung über Persönlichkeitsentwicklung und Reflexionskompetenz zu den Kernthemen, will man Führungskompetenz in der Wirtschaft verankern. Die letzten 25 Jahre haben gezeigt, dass die Führungsentwicklung viele Stolpersteine aufwies, aber auch Potential für ganz neue Ansätze barg. Begonnen bei sehr einfachen Regeln in den 80er Jahren wurde in den folgenden Jahrzehnten das Thema Selbstreflexion neu entdeckt. In der Wirtschaft ist es bis heute noch nicht ausreichend etabliert, hat sich aber als wohl wichtigster Meilenstein in der Führungsentwicklung herausgestellt. Ohne Zweifel war und ist dies eine Herausforderung, weil die Wirtschaft nach wie vor sehr analytisch und faktisch orientiert ist. Heute zeigt sich aber die Einsicht, dass insbesondere Managements und Führungskräfte über den Zugang zu ihrer inneren Ebene ihre Persönlichkeit entwickeln wollen. Reflexionskompetenz stellt deshalb für Unternehmen inzwischen einen echten Mehrwert dar. Aber das war nicht immer so.

Kalte Regeln
In den 80er Jahren machten sich Führungskräfte noch zu wenig Gedanken, welche Auswirkungen ihr eigenes Verhalten auf den Erfolg eines Unternehmens und die Motivation der Mitarbeitenden hat. Hierarchiestufen erlaubten es Führungskräften, unabhängig von wissenschaftlichen Erkenntnissen über Motivation und Mitarbeiterführung, relativ frei den eigenen Führungsstil zu prägen und einer Art „kalten Regel“, die praktisch jeder nach Belieben anwenden konnte, zu folgen. Vom autoritären Führungsstil bis zum „laissez fair“. Als selbstverständlich wurde vorausgesetzt, dass die Mitarbeitenden motiviert mitziehen. Dabei hätten schon in den 80er Jahren wichtige Erkenntnisse der Forschung und Wissenschaft und deren Implementierung in die Unternehmensführung Schaden von Unternehmen abwenden können, die nachweislich auf falsche Führung zurückzuführen sind.

Funktionale Regeln
In den 90er Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt und kräftig in Schulungen und Führungsseminare investiert. Führungsratgeber mit Checklisten machten klar, was man tun muss und was man nicht tun darf. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt mit dem Ziel, dass sich Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitenden auseinandersetzten. Das war immerhin ein guter Anfang. Doch die Auseinandersetzung fand in diesen Jahren noch zu stark auf der äusseren Ebene, also der funktionalen und faktisch orientierten Ebene, statt. Bis zum Kern der Persönlichkeit einer Führungskraft sind auch diese Regeln noch nicht vorgedrungen.

Erlebnis-Regeln
In der Finanzkrise Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich dann spätestens gezeigt, wie wirkungsschwach auf diese Weise angelernte Führungsmethoden sein können. Die Krise machte klar, dass nur mit einem stabilen Beziehungsmanagement Loyalität und Rückhalt gegeben sind. Entsprechend haben „Team-Erlebnisseminare“ an Aufschwung gewonnen. Im gemeinsamen Gestalten und Erleben erhofften sich Unternehmen einen neuen echten Zusammenhalt. Auch Persönlichkeitstests, die Mitarbeitende in Typen einordnen, versuchten verständlich zu machen, wie ein Mensch tickt. Die Bestrebungen, dass Teams „an einem Strang ziehen“, endeten jedoch allzu oft in einer funktionalen Beziehungsbildung, also back to the 90ies. Man arbeitete gut miteinander, weil das so sein sollte, weniger weil eine echte gute Basis dafür geschaffen wurde. Das war zu wenig: Denn wenn es nicht geschafft wird, echte Beziehungsbildung zu erzeugen, sind Interventionen von oberflächlicher und flüchtiger Wirkung.

Selbstreflexion als Schlüssel
Der Schlüssel für richtige Unternehmens- und Mitarbeiterführung liegt in der Führungskraft selbst und ihrer Selbstreflexionsfähigkeit. Das war zwar auch in den 80ern wohl nicht neu, aber die Wirtschaft war kaum in der Lage, diese wichtige Erkenntnis in die Praxis umzusetzen. Denn die Bereitschaft zur inneren Auseinandersetzung und die damit erlangten Selbsterkenntnisse ermöglichen, die eigenen Schwächen aber vor allem auch Stärken richtig zu identifizieren und Denk- und Handlungsmuster zu verändern. Die Arbeitswelt mit den Führungsherausforderungen dient dafür als ideale Lernplattform. Für Führungskräfte ist es erfolgsentscheidend, wenn sie ihren persönlichen und authentischen Führungszugang finden. Dies allein ist schon eine Herausforderung, denn viele sind das geworden, was sie denken, was sie sein sollen. Das ist schädlich für viele Unternehmen. Wenn Führungskräfte hingegen erkennen und weiterentwickeln, was sie bereits sind, aus den Stärken also echte Vorteile für ein Unternehmen ziehen können, gelingt auch der Gesamterfolg eines Unternehmens. Zurück zum Wesentlichen und Wahrhaftigen ist gewiss ein steiniger Weg. Glaubenssätze in Form von symbolischen Steinen halten sich hartnäckig und wurden jahrzehntelang versäumt, aus dem Weg zu räumen. Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, sich mit den schwerwiegenden Folgen der Fehlentscheidungen ihrer Vorgänger-Generationen auseinanderzusetzen und mit verantwortungsvollen Lösungsfindungen gangbare Wege in der Mitarbeitermotivation und Unternehmensführung zu gehen.

Transformative Führung
Die Tendenz der Führungsentwicklung geht ganz klar in Richtung Sinnfindung und transformative Führung. Es wird versucht, den „mind set“ zu erweitern und dabei Innovation und Kreativität zu fördern. Auf Selbstreflexion, Selbstentwicklung und Potenzialentfaltung wird mehr und mehr Wert gelegt. Unternehmen aktivieren verstärkt die selbstlernende Organisation und optimieren in massgeschneiderten Kooperationen mit Spezialisten jene Führungsqualifikationen, die im 21. Jahrhundert nötig sind. Kunden und Lieferanten werden zudem stärker bei der Selbstentwicklung und Qualitätssteigerung hinzugezogen. Führungskräfte, die sich in ihrem Netzwerk aktiv einbringen und bereit sind, Wissen zu teilen, nähren und stärken nicht nur multikulturellen Beziehungsnetze in einer globalisierten Welt, sondern auch sich selbst und damit das Unternehmen.

Nachhaltigkeit auch in der Führung
In all den Entwicklungen, die in den letzten 25 Jahren zu beobachten waren, liegt der zentrale Erfolgsfaktor für echten Führungsfortschritt in der tiefgreifenden Persönlichkeitsentwicklung. Denn Menschen sind individuelle Persönlichkeiten, die wiederum durch ihre Führungsposition Verantwortung für individuelle Persönlichkeiten übernehmen. In der steten Wandlung der äusseren Parameter ist eine Führungskraft gefordert, sich selbst zu wandeln und dabei dennoch treu zu bleiben. In Zukunft werden die Hierarchieebenen schlanker und flacher. Durch flexiblere Arbeitszeiten und -plätze wird die Fähigkeit, Vertrauens- und Beziehungskultur zu gestalten, eine zentrale Führungsqualität. Gleichzeitig sollen Entscheidungen und Handlungen dem Anspruch der sozialen Nachhaltigkeit gerecht werden und damit ein Engagement für NGOs und sozial Schwächere einhergehen. Dabei sind Führungskräfte in der neu gegebenen Transparenz und Kommunikationsgeschwindigkeit des Web 2.0 sichtbar aber auch unter steter Beobachtung und damit angreifbar. Und genau das macht die neue Form der Führungsentwicklung mithilfe der Selbstreflexion so unverzichtbar. Wer sich selbst kennt und diese Erkenntnis richtig in der Führung zugunsten des Unternehmens einsetzt, kann getrost sichtbar sein, weil er dann unangreifbar ist und damit auch das Unternehmen und die Mitarbeitenden, die er oder sie führt.

25 Jahre Beratung und Führungsentwicklung

Meilensteine
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1. Dez.

Mit Selbstreflexion zu Nachhaltigkeit

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Nachhaltige Entwicklung führt vom Mehr zum Wesentlichen und  ist der Schlüssel für gesundes unternehmerisches Wachstum. Dabei spielt der Mensch die ausschlaggebende Rolle. Denn er kann selbst entscheiden, sein von Technik und Fortschritt getriebenes Leben zu entschleunigen und sich auf die äussere wie auch auf seine innere Natur zu besinnen. Um dies zu erreichen, braucht es eine selbstreflektierte Lebenshaltung, die sich auf das Wesentliche ausrichtet. Hilfreich ist, wenn eine materielle Übersättigung das Bedürfnis nach Vereinfachung und Natur weckt. Dadurch werden sich immer mehr Menschen wieder ein Stück weit ihrer Natur gewahr und nähern sich ihr an. Dieser Weg ist nicht nur persönlich bereichernd, sondern auch die nahe liegende und vernünftige Lösung für viele gesellschaftliche und ökologische Probleme. Denn weniger ist oft mehr und ein Weg, der zurück zum Wesentlichen führt, ist logisch, Erfolg versprechend und bietet zudem eine höhere und ursprüngliche Lebensqualität. Der Mensch braucht nicht erst zu lernen, wie es sich anfühlt, natürlich zu sein und in Verbindung mit der Natur zu leben. Denn dies ist als Teil des Urwissens in jedem Menschen angelegt. Wann immer der Mensch sich für dieses Wissen öffnet und tiefgreifende Erfahrungen machen will: Er wird sich schnell wieder daran erinnern und es nutzen können.

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Es muss eine Richtung gefunden werden, die den Fortschritt im Einklang mit der Natur auch für künftige Generationen ermöglicht, und zwar mit dem Ziel, die Entwicklungen in adäquatem Masse und aus ganzheitlichen Betrachtungsweisen heraus zu betreiben. Der Mensch hat sich an ein komplexes Leben gewöhnt und dadurch vergessen, wie einfach das Leben in Wirklichkeit ist. In der Einfachheit und einer gesunden Reduktion auf das Wesentliche liegen die Essenz, die es ermöglicht, die Missstände des Fortschritts nachhaltig zu verändern und der Wohlstandsverwahrlosung entgegenzuwirken.

Die schnelllebige und getriebene Gesellschaft braucht Reflexionsräume und ein verstärktes Qualitätsbewusstsein im Sinne «weniger ist mehr» und «Qualität statt Menge». In der Überfülle der Angebote und Möglichkeiten ist eine bewusste Wahl für eine erfüllende Lebensgestaltung ausschlaggebend. Dazu gehört die Fähigkeit zu verzichten und Prioritäten zu setzen: Was und wie viel konsumiere ich? Was tut meinem Körper gut und was belastet ihn? Wie teile ich meine Zeit ein? Welche Menschen sind mir wichtig? Mit welchen Themen möchte ich mich vertieft auseinandersetzen? Wie ist meine innere Lebenshaltung und wie wirkt sich das auf meine Lebensgestaltung aus? Um zum Wesentlichen zurückzufinden, ist jeder Mensch eingeladen, wo immer es ihm möglich ist, seinen Weg und seine Haltung zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Es bedarf in vielerlei Hinsicht einer Entschleunigung und der aufrichtigen Beschäftigung mit sich selbst. Dazu ist es notwendig, viele von der Gesellschaft angestrebten Werte auch in ihren gegenteiligen Qualitäten als wertvolle Aspekte anzuerkennen. So muss der Weg beispielsweise immer wieder von einem Mehr zu einem Weniger führen, vom Komplexen zum Einfachen, vom Perfekten zum Unvollkommenen, von der Außenorientierung zur Innenorientierung, vom Egoismus zum Altruismus, von der Kompensation zur Kontemplation und von der Selbstverleugnung zur Selbstreflexion.

Um Wesentliches in der Aussenwelt und in Unternehmen gestalten zu können, muss der Mensch dies zuerst in sich selbst gefunden haben. Die Natur hilft dem Menschen dabei, sich auf die einfachen, natürlichen und logischen Dinge zu besinnen und die Komplexität bei Problemstellungen und Entscheidungsfindungen zu reduzieren. Genau in dieser Einfachheit liegen eine persönliche Entlastung und damit Kraftreserven und das Vertrauen, die laufenden Herausforderungen aktiv anzugehen und zu meistern. Denn jede Problemstellung trägt die Lösung in sich. Werden Probleme verdrängt oder ignoriert, sind meist persönliche Unsicherheiten und Ängste die Ursachen. Damit wird eine mögliche Früherkennung der Missstände verhindert und das Thema gewinnt mehr und mehr an Komplexität und destruktivem Einfluss. Hilfreich ist, das Tempo zu verlangsamen und mit ehrlichen und offenen Reflexionsprozessen Klarheit in die Kernthemen mit den Problemauslösern zu bringen sowie die Motive der Beteiligten zu verstehen und entsprechend zu berücksichtigen. Die Selbstreflexion ist dazu besonders gut geeignet, da sie auf direkte und einfache Weise wesentliche Botschaften zu Tage fördert, dadurch Entwicklung ermöglicht und neue Handlungsräume eröffnet.

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Bildnachweis: Vestige, Rob Mulholland, 2012, Public Art, Location: David Marshall Lodge Visitors Centre Aberfoyle, Scotland, U.K., www.robmulholland.co.uk

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