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21. Apr.

Das ist nicht fair!

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Auswirkungen egozentrischer Entscheide

Das ist einfach nicht fair! Wie oft hatten Sie diesen Gedanken nicht schon! Aber was ist Fairness? Veränderungen gehören beruflich wie privat zum Alltagsleben und prinzipiell haben wir ja auch nichts dagegen, denn sie bergen neue Chancen, Abwechslung und Entwicklungspotenzial. Veränderungen geschehen auch nicht einfach – sie werden verursacht von Entscheidern. Doch wie ist es denn mit den Entscheidungen, die diesen Veränderungen zugrunde liegen? Meistens sind wir an den Auswirkungen beteiligt – doch als Führungskräfte initiieren und verursachen wir sie mit unseren Entscheidungen, deren Auswirkungen Andere zu spüren bekommen.

Wann sind Entscheidungen fair?
Die gängige Lehrmeinung bezeichnet Entscheidungen als fair, wenn sie

  • stakeholder orientiert,
  • abgesprochen und
  • transparent sind.

Stakeholder-orientiert bedeutet, dass sämtliche Menschen, die von den Auswirkungen betroffen werden, im Entscheidungsprozess berücksichtigt und einbezogen werden. Wenn für bestimmte Menschen oder Gruppen Nachteile aus der Entscheidung entstehen, sollen sie darauf zählen können, dass diese nach Möglichkeit minimiert und/oder aufgefangen werden.

TeamentscheidungMit „abgesprochen“ meint man, dass Entscheide nicht isoliert gefällt, sondern erläutert werden und idealerweise Zustimmung eingeholt wird. Interessengruppen sollten im Entscheidungsprozess anwesend oder adäquat vertreten sein, denn Teamentscheide sind – was auch die Forschung belegt – praktisch immer besser als Einzelentscheide. Einwendungen und konstruktive Kritik helfen, soweit sie konstruktiv sind, den Entscheid zu verbessern und die ungünstigen Auswirkungen zu minimieren. Auch hilft der Einbezug aller Betroffenen, die Akzeptanz einer Entscheidung zu erhöhen und sie auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten, so dass sie diese nicht als Schock empfinden.

Unter „transparent“ verstehen wir, dass die Entscheidung, sowie die ihr zugrunde gelegten Kriterien, nachvollziehbar sind. Die Kriterien sollten logisch, rational und verständlich sein, damit die Entscheider auch öffentlich dazu stehen können. Betroffene haben nämlich ein ungemein sensibles Gespür für die Qualität von Entscheidungen und den dahinter liegenden Interessen.

Die Fairness von Entscheidungen können wir sehr gut abschätzen: Dienen sie der Allgemeinheit oder nur einer kleinen Gruppe oder einer Einzelperson? Sind Vorteile und Nachteile der Veränderungen gut überlegt und abgewogen worden? Sind die Konsequenzen tragbar für die nachteilig Betroffenen? Gibt es Hilfestellungen beim Übergang? Führen Sie zu einer positiven Veränderung, die der Allgemeinheit, resp. der Mehrheit zugute kommt? Sind die Entscheidungen abgestützt auf ein Gremium und von Datenmaterial unterstützt? Ist nicht nur das Ziel, sondern auch der Prozess klar für die Umsetzung?

Gute Entscheidungen sind immer auch faire Entscheidungen und sie überzeugen.

Christina Kuenzle im Web
christina.kuenzle@symbolon.com ∙ www.symbolon.com
XING ∙ LinkedIn

Bildnachweis: © Shutterstock

Dieser Artikel ist im Businessmagazin Ladies Drive erschienen.

28. Jan.

Reflexion schafft echte und somit effiziente Zusammenarbeit

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Eine Teamentwicklung, bei der Muster und Kernthemen angesprochen und gelöst werden.

„Mein Managementteam arbeitet nicht wirklich zusammen. Damit mein Bereich erfolgreicher sein kann, brauche ich eine top funktionierende Truppe.“

Auf weiteres Nachfragen erzählt der Bereichsleiter eines Konzerns: „Es sind Einzelkämpfer. Jeder geht von seinem Standpunkt aus. Sie arbeiten alle gut, sind Top Leute aber wenn es um eine Konsensfindung geht, bei der der Eine oder Andere zurückstecken soll, gibt es Konflikte und Eitelkeiten, die die täglichen Prozesse erschweren. Ich habe mit ihnen schon mehrere Entwicklungsprozesse und Strategieworkshops gemacht, die einiges für die bessere Zusammenarbeit gebracht haben, aber so richtig gegriffen haben sie nicht. Diese Einzelkämpfereinstellung und das Konkurrenzdenken führen immer wieder zu Spannungen und kosten uns Zeit und Geld. Wir könnten viel effizienter sein, wenn wir anders aufeinander zugehen und wirklich zusammenarbeiten würden.“

Wann ist ein Managementteam wirklich ein Team?
Was macht den Unterschied zwischen einer Ansammlung von Individuen und einem Team?

Die Qualität der Verbindungen zueinander, die Beziehungen. Sind sie oberflächlich, so ist auch die Zusammenarbeit oberflächlich. Sind sie verbindend, so ist auch die Zusammenarbeit verbindend. Die Art und Weise des Umgangs zeigt die Qualität der Beziehungen und umgekehrt. Fehlende zwischenmenschliche Verbindungen werden meist mit einer kontraproduktiven harten Gangart und egoistischem Verhalten kompensiert. Für eine erfolgreiche Strategie- und Teambildung muss deshalb die Beziehungsebene angegangen werden:

–   Wofür steht das Managementteam?
–   Kennen sich die ManagerInnen gegenseitig?
–   Wissen die ManagerInnen, welche Stärken und Schwächen der/die Andere hat?
–   Können sich die ManagerInnen in den/die Anderen hinein versetzten?
–   Besteht eine gegenseitige Verständnisebene?
–   Wissen die ManagerInnen was die Anderen brauchen oder womit sie schwer umgehen können?
–   Ist der Umgang offen und wertschätzend?

Alle diese Fragen befassen sich mit den Beziehungsprozessen und dem damit verbunden Umgang miteinander. Durch die Reflexion und Beantwortung solcher Fragen werden die eigene Persönlichkeitsentwicklung und die zwischenmenschliche Qualität untereinander sichtbar. Hindernisse, Missverständnisse und Spannungen werden ehrlich beleuchtet. Was sind die Kernthemen? Was wiederholt sich, was sind die Muster in der Zusammenarbeit des Teams? Alle Teilnehmenden stellen sich den Kernthemen, die somit gelöst werden können.

Im Reflexionsprozess sehen die ManagerInnen, wo sie einander ähnlich und wo ganz unterschiedlich sind. Plötzlich erkennt der eine bezüglich seinem Kollegen: „Jetzt verstehe ich, warum Du blockierst, wenn ich Druck mache! Ich habe immer gemeint, dass Du mir die Informationen nicht geben willst. Dabei ist es nur der Druck, dem Du ausweichst. Wir sind verschieden und gehen völlig anders an unsere Arbeit heran.“

Um solche Aha-Erlebnisse zu erreichen, braucht es geschützte Entwicklungsräume und Zeit um in Reflexionsprozesse einzutauchen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und nicht greifbaren Themen, wie man an die Arbeit heran geht, werden wertfrei sichtbar gemacht. Durch die entstehende Klarheit werden die Erkenntnisse in den Alltag transferiert. Die Qualität der Beziehungen ist in jeder Hinsicht echter und damit verbindlicher.

Durch die gemeinsame Abstimmung der Zusammenarbeit verbessert sich die Effizienz nachhaltig. Die ManagerInnen entwickeln Wertschätzung für sich und für die Anderen. Die reflektierte und somit klarere Strategieausrichtung bewirkt, dass alle auf das überpersönliche Ziel zustreben. Das neue und stärkere WIR-Gefühl motiviert zu Bestleistungen und treibt alle nach vorne.

Weitere Informationen zu Management- und Teamentwicklung mit Reflexion

Christine Kranz im Web
christine.kranz@symbolon.com
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